Cómo Identificar Alternativas de Crecimiento

Dependiendo de la industria y el liderazgo de su empresa en la misma, es posible que la empresa esté en crecimiento acelerado, crecimiento pequeño o decrecimiento. En Panamá, hemos visto cómo las empresas de delivery o de entretenimiento vía web prosperaron en el último año, mientras que los restaurantes y los cines cayeron en crisis.  La pandemia del covid ha generado tantos cambios, que lo único sensato es tomarse un momento para pensar, mirar integralmente, y cuestionarse para qué está nuestra empresa. Esto nos permitirá buscar alternativas de crecimiento y generar sostenibilidad financiera

Para encontrar nuevas perspectivas y generar oportunidades de crecimiento que giren en torno a los clientes, sugiero considerar estos 6 puntos de vista:

  1. Reevaluar el propósito de la empresa. Muchas veces las empresas se auto evalúan en función de sus productos o servicios. El típico ejemplo es el de los ferrocarriles, una industria que en su momento era tan exitosa, que era imposible pensar que se estancaría. Si los ferrocarriles hubieran visto su función no en términos de rieles y vagones, sino en términos de transporte, quizás hubieran podido traer soluciones masivas antes que Henry Ford.  Airbnb tuvo que ajustar su modelo de negocios al ver caer radicalmente sus ingresos por la pandemia, no solo para ofrecer espacios vacacionales, sino también para dar a sus clientes mayor seguridad transaccional y seguridad. Por otro lado, vemos el caso de Disney, que podría haberse enfocado en el desarrollo de películas animadas, pero tuvo la visión de entender que su mercado era el entretenimiento, lo cual permitió que se diversificara a muchos otros espacios como parques, televisión, Marvel y deportes. El tema no es en función de lo que hace la compañía, sino del problema que soluciona para sus clientes.
  2. Encontrar las necesidades de los clientes. El sueño de todos es ser como Apple, y traer cosas al mercado que atienden necesidades que sus usuarios no sabían que tenían. El mismo Apple estuvo al borde de la bancarrota, pero gracias al retorno de Steve Jobs y su profundo entendimiento de los clientes y sus necesidades, la empresa resucitó. Los clientes pueden haber cambiado enormemente sus patrones de consumo en este último año. Pero entender bien los cambios no necesariamente es fácil. Sin embargo, través de datos recolectados en cada compra, mediante encuestas que tengan un tamaño adecuado de participantes, o preguntando directamente a clientes importantes cuando se atiende a empresas, es posible entender mejor al cliente. La búsqueda de información típicamente gira alrededor de evaluar el producto o servicio; pero lo importante es buscar los problemas. Volviendo a Airbnb, ellos entendieron las preocupaciones de sus clientes y cambiaron su política de devoluciones, ofreciendo cancelaciones de último minuto, e introdujeron la limpieza aumentada para atender miedos de contagio. Hay que hacer preguntas que identifiquen fuentes de insatisfacción, preocupación y frustración. Entre más grande sea el problema, mayor será el potencial del producto o servicio que lo solucione.
  3. Mejorar los productos y servicios actuales. Uno siempre puede mejorar los productos y servicios. Cuando la oferta tiene claros diferenciadores, y estos son evidentes para los clientes, hay un claro incentivo en comprar lo que se percibe como mejor. Pero estos diferenciadores se pueden copiar, así que es mejor seguir mejorando. En especial, es importante hablar de digitalización. En la banca los ejemplos son interminables, es fácil ver como Banco General va mejorando su banca en línea y su Yappy. En múltiples industrias, la experiencia del usuario es mejor con interfases digitales. Muchos prefieren hacer pedidos, pagos, escuchar música, o jugar algo a través de sus celulares. Hay un sinfín de oportunidades para mejorar nuestra oferta. Siempre que haga sentido financiero, vale la pena el esfuerzo.
  4. Desarrollar nuevos productos y servicios. Los mercados son cambiantes y los negocios como acostumbrado no necesariamente son sostenibles. Ya sea para atender nuevas necesidades, o para suplir las mismas necesidades de mejor forma, es buena práctica evaluar nuevos productos. En algunos casos, es posible que se de destrucción creativa, generando canibalización de las ventas actuales. Pero entender bien los ciclos de vida de los productos y montarse en una nueva curva de demanda, permite montar la ola antes que sea demasiado tarde, cosa que Kodak y Blockbuster no supieron hacer. Facebook, por ejemplo, el gigante de redes sociales, canibalizó su plataforma usada en laptops y PCs para adaptarse y brindar servicio a través de celulares antes de que fuera demasiado tarde.
  5. Entrar en nuevos mercados. Si tenemos un modelo de negocios exitoso, y el mercado actual está saturado, la movida obvia es evaluar la posibilidad de expandirse a otros países para atender a nuevos clientes. Copa, Dichter & Neira, y La Casa de las Baterías son algunas empresas locales que lo lograron. Por supuesto, esto tiene dificultades particulares de cada país, pero si hay demanda no suplida en otros lados, es una excelente oportunidad para crecer. Expandirse a otras latitudes puede hacerse de cero, lo cual involucra una serie de análisis y tramitología particulares de cada país. También se pueden comprar compañías que participen en otros mercados. Este caso hace sentido siempre que la empresa le pueda sacar mayor valor que el precio de venta. El tamaño del potencial de cada país es clave en esta decisión.
  6. Ampliar a industrias conexas. Otra posibilidad de crecimiento está en escoger un nuevo campo adonde jugar. Posiblemente uno de los mejores ejemplos es Amazon. Iniciando con venta de libros online, pasó a vender todo tipo de productos directamente a los consumidores, incluyendo productos perecederos de supermercado. Pero esto no fue suficiente. Con su Kindle, ampliaron a venta de libros digitales, luego a libros de escucha con Audible; tienen Amazon Music, Amazon Prime Video, AWS. En fin, para ellos el cielo es el límite. Lo importante es que supieron cómo potenciar sus capacidades para entrar en mercados que inicialmente no tenían contemplados. Un ejemplo de que donde hay creatividad, las barreras mentales se desmoronan.

Estan son solo algunas formas de encontrar oportunidades de crecimiento. Hay otras. Obviamente, algunas de estas medidas conllevan costos importantes. Por eso es necesario cuidar el lado de los gastos y el financiamiento también. Pero eso es arena de otro costal y lo podremos explorar en otra entrega.

Por el momento, no nos quedemos de brazos cruzados esperando que se nos lleve la corriente. A pesar de lo difícil que pueda ser cambiar de perspectiva e identificar nuevas oportunidades, es un ejercicio posiblemente crucial en estos momentos. Hay oportunidades allá afuera que no siempre son evidentes, pero si nos ponemos a evaluar, pueden surgir alternativas de crecimiento que encajan con la empresa y que añaden valor en el mercado, generando un ganar-ganar.

6 Pasos para Gestionar Cambios Efectivos

Las empresas están en cambio constante. La naturaleza de los cambios es variada. Depende de la situación económica, competencia, cambios en altos mandos, tendencias tecnológicas, hallazgos de problemas inherentes, ineficiencia, crecimiento o decrecimiento en ventas y nuevos proyectos, entre otros. Como resultado se generan iniciativas de cambio de estructura organizacional, transformación digital, reingeniería, mejoras de procesos, cambio cultural, etc.

No todo el mundo sabe cómo implementar cambios, y en consecuencia quedan heridos de batalla por toda empresa, se desmorona la moral y no se logran los resultados deseados.  Para cualquier líder de empresa, una de las cosas más importantes para el éxito es poder gestionar bien los cambios que sean necesarios. Un reconocido artículo de Michael Beer y Nitin Nohria en el Harvard Business Review cita que el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan.

Pero no tiene que ser así. Creo que todos los líderes organizacionales que desean darle un giro a su empresa lo hacen en búsqueda de mejores resultados. Pero el cambio no se puede imponer de la noche a la mañana. El cambio toma tiempo, y tratar de tomar atajos para lograrlo afecta muy seriamente los resultados que se logran. A continuación, los pasos que recomiendo para una transformación exitosa.

  1. Plantear el caso para el cambio. Todo cambio inicia con una idea. Ya sea el CEO, un gerente de división o alguna otra persona, lo primero es explicar porqué es necesario, qué eventos o tendencias hacen mantener el estatus quo algo inaceptable. Es importante explicar con hechos y números reales cómo distintos factores afectan a la empresa y las posibles consecuencias de la inacción. También se debe explicar qué se espera lograr como resultado. Si el cambio tiene sentido, si responde a los retos planteados, si genera un sentido de urgencia, entonces será más fácil sumar a otras personas para que impulsen el cambio.
  2. Discutir ampliamente y desarrollar una visión compartida. Para lograr grandes cosas, hay que trabajar en equipo. Y para potenciar los resultados del equipo, hay que involucrar a la gente en la discusión. Puede que la discusión no sume exactamente al equipo en la jerarquía actual, pero es importante contar con personas de trayectoria, experiencia y liderazgo dentro de la empresa, para generar discusiones que permitan ver amenazas, distintos puntos de vista y generen divergencia. No es imposible diseñar bien los cambios sin una mirada integral. Teniendo toda la información sobre la mesa, se busca generar consensos para converger en una visión compartida de cómo debe ser el cambio y qué debe lograr. Estas discusiones pueden tomar tiempo, pero el proyecto de cambio se verá fortalecido después de haber considerado las opiniones del equipo.
  3. Crear un equipo de líderes de la transformación. Muchas veces los cambios son relegados a departamentos de recursos humanos, estrategia o tecnología, dependiendo de su naturaleza. Sin embargo, los cambios deben ser impulsados por los líderes de las organizaciones. Es muy difícil que la gente tome el cambio como algo relevante si el jefe no lo promueve proactivamente. Si un cambio afecta a toda la empresa, entonces del CEO debe ser su principal impulsor. Si un cambio afecta a una división, el líder de la división debe impulsarlo. Si afecta a algunas personas, hay que hablar con ellas personalmente. Además del equipo dedicado a implementar el cambio, los distintos líderes de las áreas impactadas deben estar muy claros de las razones y los objetivos detrás de los cambios para poder explicarlo a colegas y subalternos.
  4. Establecer mensajes clave. Partiendo el caso para el cambio, con los hechos que sustentan la necesidad de hacer las cosas de forma distinta, se deben desarrollar mensajes que impulsen la adopción. Los mensajes deben ser customizados para las distintas audiencias de la organización, ejemplificando los cambios en las distintas áreas de trabajo para que la gente reciba una comunicación aterrizada y que conecta con ellos. Por otro lado, es importantísimo ponerse en los zapatos de los distintos grupos de la empresa y pensar en sus posibles preocupaciones y puntos en contra del cambio. La gente puede estar adicta al estatus quo y hay que ayudarlos a aceptar el cambio. Imprimir un sentido de urgencia y las posibles consecuencias de mantener la situación actual es clave para esto.
  5. Comunicar a todos los niveles. Cuando las empresas son muy grandes, los líderes no siempre pueden tener contacto con todos los colaboradores, esto hace que, a veces, las personas se sientan alejadas de las decisiones y la visión de la empresa. Pero para cambios grandes es clave que los líderes de la organización comuniquen directamente los cambios a las personas. Idealmente los intercambios no son monólogos, sino conversaciones que promueven la participación de la audiencia para aclarar dudas, escuchar preocupaciones y recibir feedback. Este último debe utilizarse para mejorar el plan de cambio según aplique. Además, se deben utilizar múltiples canales de comunicación, preferiblemente de dos vías, con el fin de que los mensajes queden claros y que realmente se pueda sumar a la gente.
  6. Establecer indicadores y fomentar cambios culturales. La única forma de saber si el cambio fue efectivo, es midiendo los resultados. Cualesquiera sean los objetivos del cambio se deben establecer indicadores a lograr a corto y mediano plazo. Esto permite monitorear los avances y celebrar las victorias tempranas para seguir impulsando los cambios. En general, los objetivos de los grandes cambios no se logran rápido, y pueden tomar unos 3 años para los resultados deseados. Por esto es importante no cantar victoria al alcanzar los primeros hitos y seguir impulsando los cambios a través de la comunicación y fomentando los valores detrás del cambio como parte de la cultura evolutiva de la empresa.

Siguiendo estos pasos podemos generar cambios positivos dentro de las organizaciones. Y aunque cambio generalmente es difícil, y siempre hay sorpresas en el camino, es muchísimo más llevadero involucrando a la gente. Porque al final del día, las empresas no están solo para hacer dinero, sino que también son parte clave de la vida de quienes trabajan ahí, y si no sumamos a la gente, el cambio no logra los resultados deseados.

Barreras al Crecimiento

Muchísimas empresas se han visto afectadas por la crisis económica actual. Para algunas, esto fue el final. Para el resto, posiblemente es buen momento para observar el comportamiento de sus ingresos y pensar en su recuperación o su crecimiento.

Aparte de los factores externos, como la crisis económica y el covid, hay muchos factores internos que pueden impactar el crecimiento de una empresa. Estos incluyen debilidades en estrategia de la compañía y factores organizaciones relacionados al talento, la estructura y las funciones de la organización.

Debilidades en la estrategia. No todas las empresas cuestionan y revisan su estrategia con regularidad. Hay de todo en el espectro de entidades que dejan la estrategia en segundo plano. Desde aquellos que crecen desordenadamente, hasta los que son víctimas de su propio éxito. Cualquiera que sea el caso, si la empresa entiende muy bien su mercado, conoce las tendencias que le impactan, sabe qué la diferencia de los demás, y tiene un posicionamiento sensato, lo más probable es que pueda responder a las tendencias del mercado, aprovechar las oportunidades y sacar provecho a sus ventajas competitivas.  

Cuando una empresa crece desordenadamente, sin un rumbo claro, pierde perspectiva de las oportunidades actuando sobre lo que se le presenta sin ver el panorama completo. Por ejemplo, una empresa puede diversificarse demasiado rápido y alejarse de su negocio medular de forma prematura por oportunidades que surgen en el camino, así perdiendo su ingreso base. Otra cosa que puede pasar es que una empresa en crecimiento puede tener problemas operativos enmascarados que no son obvios por que los ingresos crecen, luego llega un nivel de demanda que no pueden atender bien y caen los ingresos.

En el caso de las empresas que son víctimas de su propio éxito, varias cosas pueden ocurrir. Al tener un negocio medular exitoso, dejan de innovar y entrar en nuevos negocios porque no quieren pasar la curva de crecimiento de un nuevo mercado al estar acostumbrados a altos retornos de su negocio core (así como Kodak).  Por otro lado, pueden tener una sobreestimación del valor de la marca y afrontar otra realidad cuando un competidor entra con un precio o valor disruptivo y se lleva una buena tajada de su mercado.

Para evitar esto, es necesario invertir tiempo para pensar en el futuro, entender las tendencias, estructurar esfuerzos. Hay que hacer preguntas importantes. Por ejemplo, si mercado actual está saturado, ¿qué otros mercados o industrias adyacentes podría atender la empresa para crecer? ¿qué tendencias amenazan nuestros ingresos? ¿cómo podemos ser mejores? ¿con quién nos podríamos aliar? Entender la industria a mayor profundidad, y cotejar eso con los diferenciadores y capacidades de la empresa, permite establecer un claro posicionamiento, entender qué exactamente ofrecer y a quienes, y cómo crecer en el tiempo. Establecer un plan de crecimiento estructurado, que vea con luces largas, es el primer paso para salir de un crecimiento estancado.

Debilidades organizacionales. El talento es clave para el crecimiento de una empresa. Cuando la empresa depende de pocas personas clave y las pierde, sufre mucho en el proceso. También se puede tener falta de conocimiento, de experiencia o de las capacidades necesarias para crecer. Si la empresa vio el número de colaboradores reducidos por la pandemia, o si no logra cumplir con las expectativas tiene que dimensionar correctamente su fuerza laboral.  Por estas razones es sumamente importante tener al personal necesario, capacitar al equipo y brindar oportunidades de crecimiento. Esto es especialmente importante en las empresas donde no existe una función formal de desarrollo de talento.

Pero el talento no es la única debilidad organizacional que afecta el crecimiento de la empresa. La falta de organización y priorización es desgastante para cualquiera. Más allá de la estrategia, cuando no hay claridad en las funciones y responsabilidades de cada persona, muchos se encuentran realizando tareas donde son menos productivos, el día a día se come las oportunidades de mercado. Por otro lado, contar con una estructura clara para la toma de decisiones es crucial, no tener los derechos de decisión claramente definidos y debidamente centralizados o descentralizados puede atrasar decisiones a nivel de junta directiva, gerencia general y en mandos medios; y el atraso en las decisiones impide el crecimiento.  Pare crecer hay que tener una operación eficiente y efectiva, y entender las debilidades estructurales para asegurar que la empresa tiene la capacidad de atender nuevos negocios de forma rentable.

Las barreras para el crecimiento son muchas, y es importante reconocerlas. Una empresa que conoce su entorno y sus capacidades, que entiende en qué debe invertir y donde debe mejorar, que se puede dar el tiempo de visualizar el futuro y planificar, que cuida y cultiva a su equipo y busca la mejora continua; es una empresa lista para crecer.  

Mercadeo y Estrategia

En estos tiempos en que las cosas han cambiado drásticamente, algunos empresarios sentirán la urgencia de hacer campañas de mercadeo creativas e innovadoras para atraer nuevos clientes. Otros se verán en la necesidad de revisar su estrategia por completo para no perder vigencia y adaptarse a los nuevos retos de su entorno competitivo.

Es posible que sea oportuno hacer nueva publicidad y dar un giro a los anuncios para buscar una solución rápida para aumentar el flujo de caja. Ciertamente una buena campaña puede hacer una diferencia. Pero a veces la publicidad es brillante, y a la hora de hacer la compra, el producto o servicio se queda corto. A pesar de un aumento inicial en ventas, hay un efecto negativo a largo plazo. Cuando esto pasa, surgen preguntas a lo interno. ¿En qué falló el producto o servicio? ¿Qué expectativas no se cumplieron? ¿Por qué? ¿Adonde está el desalineamiento entre lo que decimos y lo que hacemos? Esta situación es muy común. Los empresarios tienden a gastar mucho más en mercadeo que en consultoría de negocios. Según statista.com el mercado global de management consulting fue de US$160 billones en el año 2019. Por otro lado, reporta que el gasto en publicidad online a nivel mundial fue de US$299 billones en el mismo año… solamente en internet. Posiblemente consideran que es una forma más rápida de incrementar los ingresos. Eso es correcto, siempre y cuando la estrategia de la empresa esté bien estructurada y bien ejecutada.

Para asegurar que el dinero invertido en publicidad rinda frutos, se deben revisar ciertas cosas primero:

  1. La estrategia de la empresa debe ser clarísima para todos. Todo el equipo interno debe entender cómo la empresa genera valor a sus clientes y cada individuo está contribuyendo a cumplir el propósito de la organización. Una conocida historia de Nasa en los años 60 comenta de un aseador que estaba barriendo un pasillo y alguien le preguntó qué hacía, a lo que contestó, estoy ayudando a poner a un hombre en la luna. Este tipo de compromiso solo se logra con una estrategia contundente y bien comunicada.
  2. Tener claros los diferenciadores. A veces se ve como una empresa marca la pauta y las demás tratan de imitarla. Este fue el conocido caso de Southwest Airlines y Continental. Southwest con un modelo muy especial de bajo costos estaba ganando muchísimo mercado. Continental intentó copiarla creando Contiental Lite, pero fracaso enormemente porque no entendió que era medularmente distinta a Southwest. Si la empresa está copiando a los otros sin entender cómo encajan los cambios en su estrategia está cometiendo un error.
  3. Las operaciones deben cumplir los estándares de desempeño. ¿De qué sirve hacer una publicidad espectacular y llamativa si a la hora de atender al cliente todas las expectativas se desmoronan y el cliente sale decepcionado? Obviamente a nadie. Hay que asegurarse de que su empresa tiene establecidos indicadores de desempeño para validar que se está logrando lo que se espera, corregir si es necesario y así poder cumplir con oferta de valor.
  4. Se debe conocer al cliente a profundidad. Con cierta frecuencia las empresas sobre diseñan o simplifican demasiado sus productos. Generalmente no se puede tener un mismo producto o servicio para todo el mercado. Si deseamos atender clientes exigentes no podemos esperar que nos vengan clientes simplistas. Entender bien al mercado objetivo, su customer journey y sus expectativas facilita lograr la satisfacción del cliente.

El mercadeo es importante, nos facilita la comunicación con nuestros clientes, nos brinda oportunidades para llegar a más gente y generar más ingresos. La estrategia nos permite establecer un plan para mantener la competitividad de la empresa de forma sostenible. No deben ser cosas separadas, sino dos funciones completamente alineadas. Juntas ayudan a explotar el verdadero potencial de la empresa.

A Mejores Líderes, Mejores Resultados

Me ha tocado ver distintos grupos dentro de distintas organizaciones e invariablemente encuentro distintas productividades. En un extremo, hay equipos con altísima productividad que han logrado implementar mejores prácticas, procesos y sistemas, donde hay claridad en los objetivos, la gente está motivada y se logran excelentes resultados. En el otro extremo, están los equipos con resultados pobres, baja moral, conflictos e insatisfacción laboral.

Hay muchos factores que inciden en estas diferencias. Los factores pueden incluir cosas como una estrategia deficiente, cambios derivados de la crisis por Covid, conflictos entre colaboradores y lenta adopción de tecnología necesaria, entre muchas otras cosas. Sin embargo, todo esto es más llevadero cuando se tiene un buen jefe.

Un estudio de McKinsey indica que el segundo factor con mayor impacto en la satisfacción con la vida es la satisfacción laboral (lo primero es la salud mental), y el factor que más influye sobre la satisfacción laboral es relaciones interpersonales, dentro de lo cual el 86% es impulsado por la relación con los gerentes.

Dentro de las relaciones con los jefes, generalmente la relación más importante es con el jefe directo. Un buen jefe no es solo un gerente, es también un líder que inspira, que motiva. Se preocupa, no solo por los resultados, sino también por el bienestar de su equipo. Permite que cada miembro de su equipo desarrolle sus capacidades y los empodera. Comunica una dirección clara y establece expectativas realistas.

En esta época donde el COVID ha causado muchísimo estrés adicional al normal y la interacción humana se ha visto reducida, es esencial que los colaboradores se sientan valorados, reconozcan el impacto de su trabajo y se desempeñen en un ambiente emocionalmente seguro.

Muchos jefes llegan a altos mandos gracias a sus logros individuales y a su proyección de autoconfianza, pero estos rasgos centrados en la individualidad no necesariamente se traducen en buen liderazgo. Según el libro “Why are Great Managers so Rare” de Randall Beck y James Harter, las empresas fallan en escoger el talento adecuado 82% del tiempo. Pero no es el fin del mundo. Las empresas pueden mejorar la situación guiando y moldeando las capacidades de sus gerentes.

Para mejorar la calidad del gerenciamiento los jefes deben:

 

  1. Desarrollar confianza con su equipo: La confianza toma tiempo. Tener interés en el bienestar de cada persona, no solo en lo laboral sino también en lo personal, permite entender qué dificultades puede estar atravesando cada uno y cómo apoyar para superarlas. Por otro lado, hay que ser honesto y tener empatía. Si, hay que ponerse en los zapatos del receptor y entender cómo transmitir las cosas antes de abrir la boca. Una comunicación clara y empática permitirá al equipo sentirse cómodo con el jefe y darle información oportunamente.
  2. Brindar una dirección clara: Cualquiera que sea la estrategia de la empresa, el jefe debe comunicarle a su equipo claramente lo que la estrategia significa y cómo cada uno aporta al logro de los objetivos, la importancia del trabajo que hacen y los resultados esperados. En cuanto a los resultados, es necesario conversarlo. Toma tiempo, pero es la mejor forma de conseguir el compromiso con los mismos. Y esto no queda aquí, hay que dar seguimiento con cierta frecuencia.
  3. Guiar y empoderar a los empleados: El nivel de experiencia y conocimiento de las personas varía. Un colaborador nuevo necesitará guía y capacitación y el supervisor debe facilitarlo. Pero a medida que se obtiene el know-how, hay que empoderar a las personas. En el trabajo, pocas cosas pueden traer mayor satisfacción que un trabajo bien hecho, y lograr ese empoderamiento en los miembros del equipo solo mejora los resultados de todos. Algunos pueden ver esto como una amenaza, pero es realmente todo lo contrario. Lograr el desarrollo de un subalterno es la mejor prueba de ser un buen jefe.
  4. Arremangarse y trabajar a la par: A veces parece que algunos gerentes llegan a puestos altos solo para dar órdenes. La realidad es otra, los jefes también deben ser educadores. Si están ahí por su experiencia y no se están logrando los resultados, es necesario sumergirse en el trabajo del equipo y entender qué puede estar fallando, qué se puede mejorar, qué está haciendo falta y trabajar hombro a hombro con el equipo. Esto genera sentido de equipo y lealtad.
  5. Reconocer las victorias y los errores: No hay nada peor que un jefe que no agradece, o que toma las victorias del equipo como suyas propias.  Cuando alguien hace algo bien hay que agradecerlo rápidamente. Las personas buscan validación y reconocimiento. Es una necesidad básica. Se debe procurar reconocer en público y corregir en privado. Cuando se comete un error hay que hablar con franqueza e identificar lecciones aprendidas para avanzar y crecer. Esto es algo de dos vías, no es solo dar retroalimentación, sino también pedirla para mejorar como jefe.

 

Todo esto traerá mejores resultados. Los empleados motivados aprenden más, aumentan su productividad y mejoran la calidad de su trabajo. Esto a su vez, produce mejoras en los productos y servicios de la empresa lo cual resulta en clientes más satisfechos y mejora la rentabilidad. Además, esto hace a las personas más felices, y eso no tiene precio.

Las 5 Claves de una Reestructuración Exitosa

La crisis por Covid continúa siendo un peso gigantesco en la economía. Muchas empresas se han visto forzadas a reorganizarse como resultado de esta crisis, simplificando su estructura y disminuyendo el personal. Varias otras han intentado seguir a flote para no dejar al equipo en el aire. Pero con una duración prolongada de la pandemia, es muy posible que tengan que escoger entre cerrar operaciones o hacer cambios grandes para sobrevivir.

Ya sea para disminuir costos, reenfocar esfuerzos, reinventar el modelo de negocios, o, en casos como la industria tecnológica, potenciar el crecimiento, una reestructuración es un proceso que, bien hecho, produce resultados positivos, pero a menudo se toma a la ligera y los resultados son deficientes, afectando el clima laboral y la productividad de la empresa.

Sea cual sea la necesidad, es importante mantener siempre los siguientes elementos para el éxito de una reorganización.

  1. Tener la estrategia clara. La dirección de la empresa debe ser supremamente clara para todos los involucrados de forma que la estructura facilite el logro de metas definidas en la estrategia. Es posible que, dados los cambios en el mercado, la estrategia se tenga que revisar primero. Tener los objetivos claros desde el inicio facilita el camino y evita errores. Por ejemplo, una reorganización que solo se concentre en la reducción de costos puede afectar la efectividad de la entidad de cumplir su razón de ser. Hay que tener una visión integral.
  2. Conocer bien la operación y el entorno. Para identificar las oportunidades, es necesario entender las distintas áreas que componen la empresa, sus procesos y funciones. Entender las capacidades que nos diferencias, las actividades que hacemos bien, y las que son fácilmente replicables nos da luces sobre cómo distribuir los recursos. Pero mirar solo la operación interna no es suficiente. Es clave hacer benchmarking y compararse con las prácticas del mercado, ¿somos costo-eficientes produciendo esto vs otras empresas? ¿podemos llevar a cabo esta función competitivamente? Entender la posición de la empresa vis a vis el mercado permite identificar oportunidades de mejora.
  3. Generar consenso. Evaluar cambios organizacionales en equipo puede ser incómodo. Los más afectados pueden estar sentados en la mesa de discusión. Sin embargo, para facilitar la ejecución del proyecto es importante tener discusiones abiertas y considerar múltiples opciones. Algunos gerentes tienden a enfocarse en cómo es la estructura (en quien reporta a quien) cuando lo importante es cómo funciona (procesos, capacidades, comportamientos, etc.). La evaluación de alternativas permite considerar los pros y contras de cada opción. Una discusión abierta y bien estructurada lleva a una posición que facilita la gestión del cambio.
  4. Dar seguimiento cercano a la implementación. Luego de todos los análisis para ajustar la estructura, las capas de distintos niveles, revisar los equipos y sus funciones y lograr un diseño aprobado, queda la implementación. La complejidad de la implementación es directamente proporcional al tamaño de los cambios en la estructura, y requiere de los recursos apropiados para llevarla a cabo exitosamente. Ya sean revisiones de descripciones de puestos; ajustes en la planilla, costos e ingresos; cambios en los sistemas tecnológicos; o acompañamiento al recurso humano afectado; es necesario establecer un cronograma realista y darle seguimiento cercano.
  5. Comunicar, comunicar, comunicar. Las reorganizaciones sin comunicación pueden generar un ambiente de trabajo incómodo y hasta hostil. La incertidumbre genera estrés y angustia, reduciendo la productividad. Debe haber comunicación en cada fase del proceso. Si los líderes comunican las razones del cambio y los objetivos claramente, con comunicación constante, sensible y personalizada, el cambio será más llevadero. Por otro lado, la comunicación abierta puede facilitar la implementación de medidas correctivas al fomentar la retroalimentación y la búsqueda de soluciones.

Aun siguiendo las recomendaciones, las reestructuraciones pueden ser difíciles. No es realista pensar que todo va a salir bien desde el principio. Involucra el aspecto humano y afecta a toda la empresa. Pero todas las organizaciones están pasando por algún tipo de disrupción y muchas deberán afrontar el cambio.

El cambio es constante, solo adaptándonos podemos evolucionar. Una reestructuración bien llevada, facilitará a la empresa maximizar el valor que puede generar. Aquellos que sepan adaptarse al entorno serán los que ganen a largo plazo.

Estrategia Personal 2021

El 2020 comenzó mal, habían fuegos forestales en Australia que terminaron causando la muerte a unos 500 millones de animales, ya venía el tema de Covid, que para marzo fue declarado la pandemia por la Organización Mundial de la Salud y ya ha alcanzando más de 1.5 millones de muertes. Murieron varias celebridades inluyendo Kobee Bryant, Eddie Van Halen, Sean Connery, Alex Trebek y Chadwick Boseman, hubo una terrible explosión en Beirut, la muerte de George Floyd y las protestas que le siguieron polarizaron aún más a Estados Unidos llegando a noviembre con las elecciones posiblemente más controversiales de la historia de ese país.

En Panamá las cosas tampoco han ido bien.  La economía, que ya venía desacelerándose, ha visto su PIB caer drásticamente. Se proyecta que el PIB del 2020 será 14% menor que el año anterior. La deuda sube a pasos agigantados, los múltiples derrumbes en tierras altas, los casos de violencia doméstica aumentaron, la corrupción es el pan de cada día y el desempleo se proyecta terminar en 25%, posiblemente sin considerar a aquellos que tienen sus contratos suspendidos.

Física y emocionalmente ha habido muchos retos, hubo tantos que perdieron a un ser querido, otros que se enfermaron y quedaron con secuelas tendrán que manejar su salud con mayor cuidado en adelante. No poder ver a nuestros familiares y amigos como quisiéramos nos pone tristes. ¿Quién no extraña los abrazos y las conversaciones en vivo y sin máscara?

Todas las cosas que he mencionado arriba tienen algo en común, y es que están fuera de nuestro control. Quizás podamos incidir en algunas, pero no podemos controlar los resultados totalmente. Es por eso que en el 2021 sugiero aceptar las cosas que no podemos controlar y aspirar a mejorar las cosas que sí están bajo nuestro control.

Los empresarios no pueden controlar las regulaciones y las restricciones por covid, tampoco los cambios en los patrones de consumo, pero si pueden evaluar las posibilidades de ajustar sus modelos de negocio para adaptarse. No podemos controlar a todos los miembros de la familia y garantizar que nadie se va a enfermar, pero podemos crear conciencia, facilitar la implementación de medidas preventivas en nuestro entorno, y prevenir el contagio a nivel personal. Alguien que busca trabajo o desea una promoción, no puede controlar la decisión de otros, pero puede trabajar en su curriculum y buscar oportunidades para aumentar su visibilidad ante los tomadores de decisiones. No podemos controlar el clima, pero podemos tener un paraguas en el carro. Cuando estamos confinados en casa, no podemos salir, pero podemos planificar para hacerlo entretenido; no podemos ver a los amigos, pero podemos llamarlos o hacer reuniones virtuales. No podemos controlar el desempleo y el hambre, pero quizás podemos ayudar.

Espero que las cosas que están fuera de nuestro control no sean tan duras como en el 2020, pero aun si el 2021 nos vuelve a golpear, como decía esa canción… “si del cielo te caen limones, aprende a hacer limonada”.  Si tenemos un problema, ¿no es mejor enfocarnos en cómo mitigarlo, en lugar de esperar a que algo fuera de nuestro control cambie? Y si queremos cambiar nuestro destino, ¿no es mejor buscar lo que podemos hacer para cambiarlo en lugar de soñar con que alguien milagrosamente nos ayude?

Tomando control sobre nuestra actitud y nuestras acciones y con conciencia de que no podemos controlar todo, podremos llevarnos la satisfacción de haber hecho todo lo posible para mejorar nuestras circunstancias y quizás las de los que nos rodean.  En el 2021, que probablemente no será fácil, mi deseo es eso, que tomemos control sobre nuestra actitud, que escojamos ser más felices y que tengamos la sabiduría para aceptar aquello que no podemos controlar y la fuerza para luchar por lo que es realmente importante. ¡Feliz navidad y feliz 2021!

Tambien disponible en La Prensa.

Cómo tener Sesiones Estratégicas Exitosas

Llega esa época del año donde toca hacer talleres con el equipo ejecutivo y la directiva para revisar y establecer la dirección que tomará la empresa. Agendarla es un reto, todos tienen que reservar uno o dos días en su ajustado calendario. Algunos están menos que entusiasmados de tener que dedicarle tanto tiempo a esto, y pueden verlo como una pérdida de tiempo. Un año más de las mismas discusiones que no aterrizan en grandes decisiones, o que no hacen una diferencia grande en los resultados de la empresa.

Pero no tiene, ni debe, ser así. Por el contrario, participar de una sesión de estrategia dinámica, participativa y con contenido acertado e interesante puede ser una experiencia estimulante y entretenida. Los ejecutivos y directivos merecen que estas sesiones estén a la altura de los retos que tienen.

Para tener talleres estratégicos productivos y exitosos, luego de establecer fechas y acordar, es necesario atender varios puntos:

  1. Asegurar una facilitación alineada a las expectativas: Hay varios tipos de facilitadores, aquellos didácticos, que traen una metodología predeterminada, y siguen un guión que aplican a distintas empresas. También hay facilitadores todoterreno, que se adaptan a lo que sea y que siguen el diseño del taller que se les pida. Por otro lado, existen facilitadores inmersivos, que estudian a la empresa y buscan entender bien sus necesidades y, con base en la información recabada, diseñan un taller a la medida. Son tres tipos de facilitación muy distinta, y los costos varían significativamente, no solo por la metodología que se aplique, sino también por la experiencia del facilitador. Es importante que los encargados tengan claridad de lo que desean, comuniquen sus expectativas a los posibles facilitadores, y escojan a alguien con quien se sientan cómodos.
  2. Identificar los temas clave a discutir: Vivimos en un mundo complejo, mucho más complejo de lo que era hace un año, antes del Covid. Tener claridad sobre los temas clave no es tan fácil como parece. Por esto que es necesario que el CEO o Gerente General se involucre en definir qué temas se deben discutir y definir en las sesiones estratégicas. Los temas pueden variar desde decisiones operativas críticas, hasta el establecimiento de objetivos y metas. Deben ser pocos temas, el tiempo es limitado, y el que mucho abarca, poco aprieta. Lo importante es saber qué cosas hay que definir para impulsar la competitividad de la empresa. 
  3. Recabar información y realizar los análisis necesarios: No es suficiente definir los temas. Es clave llevar información relevante a las sesiones para enriquecer las discusiones. Un taller en el que los participantes no reciben información importante puede terminar dando más de lo mismo, especialmente en entornos donde puede haber “groupthink”. Este último caso, cuando la gente lleva mucho tiempo trabajando juntos y generalmente tienen puntos de vista similares, necesitan nueva información para salir de su zona de confort y pensar en otras posibilidades.
  4. Diseñar el contenido: ya sea un contenido definido por la empresa o por el facilitador, lo importante es que atienda las expectativas establecidas. El contenido también dependerá de la modalidad de las sesiones. Si las sesiones son virtuales, será necesario utilizar programas como Miro y Menti para simular sesiones en vivo, y la duración debe ser más corta, ya que estar sentado en un taller virtual por 8 horas es mucho más agotador que estar en un taller en vivo. Sea cual sea la modalidad, el facilitador debe tener en mente las necesidades del cliente y resolver cómo atenderlas en el tiempo que disponen.
  5. Traer energía y dinamismo a las sesiones: El diseño del taller es crítico para el éxito del mismo, pero si el facilitador y los participantes no tienen energía, ganas de participar y les falta interés, el taller no va a ser productivo. En un entorno virtual, este aspecto puede ser aún más retador. Tener conversaciones previas con los participantes, generar interés por el taller, tener contenido interesante y hacer las preguntas clave, ayudan a desarrollar sesiones estratégicas con impacto positivo. El verdadero valor de estas reuniones está en el pensamiento de los participantes y el intercambio de ideas que se generen; no en monólogos, lecturas o presentaciones densas.
  6. Generar compromisos: Una sesión estratégica típicamente implica toma de decisiones. Pero con grupos diversos, es difícil que todos estén 100% de acuerdo en todo. Aun cuando no haya total acuerdo, es necesario generar compromisos. Llevar una discusión imparcial y objetiva permite que aquellos cuyas opiniones no se vean favorecidas en las decisiones, puedan aceptar lo que se decida. Por ejemplo, uno puede estar 60% de acuerdo, pero eso no quita que uno pueda estar 100% comprometido.  Al concluir la sesión debe haber compromiso de los participantes en apoyar y ejecutar las decisiones tomadas

Los talleres de estrategia son un reto en cualquier empresa. Pero las sesiones estratégicas exitosas son una herramienta poderosísima para la buena gestión de una organización. Espero que estas recomendaciones faciliten su próxima sesión.

¡Cuidado con los KPIs!

Muchas empresas, responsablemente, establecen procesos estratégicos cíclicos. Realizan estos procesos para tener claridad sobre el entorno competitivo, establecer objetivos y fijar indicadores clave de desempeño (KPIs por sus siglas en inglés). Es sentido común, para lograr algo, hay que gestionarlo, y si medimos los avances, será más fácil lograrlo.

Sin embargo, es común empresas cometiendo alguno de los siguientes errores:

  1. Demasidados KPIs. Según la guía para KPIs de PWC, las empresas deben tener entre 4 y 10 indicadores clave. Las empresas son complejas, y a veces queremos medir todo, pero la realidad es que esto es contraproducente. Cuando se manejan 30 KPIs a nivel ejecutivo, la realidad es que dejan de ser KPIs, porque nadie le presta atención a largos informes, y no se usa la información para la toma de decisiones. Por ejemplo, si queremos mejorar la satisfacción al cliente, el indicador clave puede ser alcanzar el 90% de satisfacción al cliente. Claro  que este indicador puede tener subcomponentes que se miden a nivel de distintas áreas, por ejemplo, el tiempo de servicio, resultados de encuestas y tasa de retención de clientes. El punto es que, a nivel global, todos deben entender que el objetivo es satisfacer al cliente, y saber si se está logrando; quizás no todos tienen que saber el tiempo de servicio, excepto por las personas en operaciones.
  2. KPIs desatinados. A veces los indicadores se escogen por facilidad de medición y no por su relación con los objetivos. Por ejemplo, es muy común usar indicadores de % de avance de cronograma. Pero si lo que uno necesita es terminar un proyecto en cierta fecha y dentro del costo estimado, lo que se debe medir es el % de variación del cronograma y del presupuesto, de esa forma notaremos cuando estamos atrasados o sobre el presupuesto. Otras veces, se escogen indicadores sin evaluar los impactos o resultados indeseados que puedan tener. El ya típico caso es el de Wells Fargo, donde se generaron 3.5 millones de cuentas bancarias y tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes debido a que los empleados eran medidos por número de cuentas creadas. La realidad es que este enorme banco tenía una estrategia de mantener relaciones duraderas con sus clientes, y la presión por cumplir con este indicador se llevó por la borda a la estrategia y los valores de la empresa.
  3. Convertir los KPIs en la estrategia. Cuando se establece una estrategia por primera vez, es intersante y hasta emocionante realizar los análisis para encontrar el camino que le dará ventaja competitiva sostenible a una organización. Luego se establece un proceso de formulación de objetivos, metas, indicadores e iniciativas que se vuelve cíclico. El problema es que la estrategia tiene que revisarse cada cierto tiempo, y a veces pasa que la estrategia se convirtió en la formulación de metas y KPIs solamente. Se pierde la importancia de los análisis del entorno, la competencia, la industria y los clientes. Sin esos análisis no se puede definir una estrategia o conjunto de acciones a conciencia que permitan añadir valor y tener resultados financieros superiores.

Esto no significa que no haya que medir. La medición y el seguimiento son la forma más efectiva de ejecutar. Pero el proceso de planificación de indicadores requiere que se invierta tiempo, conocimiento, y una mirada crítica que permita seleccionar indicadores atinados y medir lo que es realmente importante, facilitando lograr resultados sobresalientes.

5 señales de que es tiempo de repensar la estrategia

En días pasados un amigo me contaba que tenía interés en hacer planificación estratégica, pero que realmente no sabía si era el momento. Es una duda entendible, el mundo está en crisis por el covid y no hay certeza de cuando realmente controlaremos el virus.

Para las empresas es un momento particularmente difícil. Muchas se han visto afectadas al punto de quiebra, otras sobreviven por la inercia de algunas actividades que ya venían haciendo, pero no tienen grandes proyecciones a corto plazo, y otras pocas, por la naturaleza de sus productos o servicios, están viviendo un año positivo.

Si uno tiene una estrategia clara, y considera que a pesar de la crisis por Covid-19, el modelo de negocios se mantendrá vigente y continuará brindando valor a sus clientes, no se deben hacer ajustes radicales.

Sin embargo, hay señales que pueden indicarnos que se necesita revisar la estrategia. Algunas de ellas son:

1. Las servicios o productos que representan la mayoría de los ingresos se han visto significativamente afectados

Más allá del coronavirus, llegan momentos en que la oferta simplemente no tiene tanto valor para el mercado. Las ventas bajan, los ingresos caen y esto se vuelve una tendencia multianual. Es posible que el modelo de negocio como se había conceptualizado esté por agotarse.

2. El equipo interno no está alineado

Esta es la típica situación en que, por ejemplo, finanzas rema para un lado y operaciones para otro. O que mercadeo promete una cosa y producción está haciendo otra. Estas fallas en la alineación del equipo demuestran falta de claridad en la estrategia global y posiblemente un comportamiento de silos donde cada uno vela por sus propios intereses sin considerar el bienestar global del equipo.

3. La empresa se encuentra invirtiendo en lo que todos están haciendo por ser tendencia y no por entender su impacto en la estrategia

A veces las organizaciones comienzan a invertir en cosas como transformación digital o redes sociales porque todos lo están haciendo. Les da un sentido de que se están manteniendo al día con los cambios del entorno. Y muy bien puede que así sea, pero muchas veces, cuando se invierte en tendencias y no se ven resultados cuantificables, es debido a que no se pensó estratégicamente en el rol de estas inversiones en los resultados.

4. No se tiene claridad sobre las oportunidades y cómo darle sostenibilidad a la empresa

Hay un sentido colectivo de que están un poco a la deriva. La perspectiva a futuro es incierta y no hay una dirección clara. Con honestidad no se sabe cómo se verá la empresa en unos años. El entorno ha cambiado mucho y las tácticas utilizadas anteriormente no tienen el impacto deseado.

5. El mercado objetivo es demasiado abarcador

Como dice el refrán, el que mucho abarca poco aprieta. Si esperas que tus productos o servicios sean para todos, probablemente estás sobre atendiendo a algunos y dando muy poco a otros. En la gran mayoría de los casos, no es realista pensar que un producto o servicio es exactamente lo que todos necesitan.

Aprender a reconocer las señales es importante para hacer ajustes oportunamente y redireccionar esfuerzos. Toma algún tiempo, pero es tiempo bien invertido si se logra determinar cómo añadir más valor a nuestros clientes.