Implementando la Estrategia Exitosamente

Muchos CEOs tienen una aspiración estratégica clara para su empresa. Después de todo, ser visionario caracteriza a muchos grandes líderes; pero tener una meta y una estrategia conceptual para la organización no es suficiente para el éxito. Algunos equipos ejecutivos tienen claro cómo podrían alcanzar su estrategia, definen cuales serían los pasos necesarios para llegar a la meta, tienen la capacidad de estructurar planes para avanzar; sin embargo, excepto en empresas pequeñas y descomplicadas, esto sigue sin ser suficiente. Pocas son las empresas capaces de ejecutar nuevas estrategias de forma exitosa. Para alcanzar el posicionamiento o la visión deseada, es necesario movilizar a todos en la dirección correcta, y es que solo unos cuantos líderes ejecutan todos los pasos necesarios para lograr el propósito de la organización.

Muchos CEOs tienen una aspiración clara para su empresa, algunos saben cómo se podría lograr, pero pocos ejecutan todos los pasos necesarios para llegar allá.

Luego de llevar a cabo un ejercicio estratégico responsable, de esos que requieren análisis y ponen a la gente a pensar, a salir de su zona de confort, y que permiten establecer un propósito inspirador y una meta ambiciosa, viene la difícil tarea de implementar. Para implementar exitosamente se necesitan como mínimo estas 3 cosas: traducción, comunicación y metodología.

Traducir la estrategia. Antes de comunicar la estrategia, es increíblemente importante asegurarse que esté en términos que todo el mundo entienda. Aquí no hay espacio para lenguaje rimbombante y complicado. Desde el más novato y desconocedor, hasta el más senior y experimentado, debe ser capaz de entender la esencia de la estrategia. Hay que diseñar mensajes que permeen en distintas audiencias, no solo para que comprendan la estrategia, sino para que guíen sus acciones.

En los 80s, Bill Gates aspiraba a que hubiera “una computadora en cada escritorio y en cada hogar” logrando acuñar un mensaje supremamente claro para todos en Microsoft. Esta frase inspiró a todos en la empresa a trabajar para empoderar a individuos a nivel mundial, le indicó al equipo de producción que tenían que fabricar software de forma masiva y a costos reducidos, para los programadores esto significaba que debían diseñar herramientas sumamente fáciles para los usuarios, para el equipo de distribución implicaba desarrollar una red logística global, y para el equipo de ventas se traducía en desarrollar paquetes a precios accesibles.  Antes de comenzar a explicar estrategias complicadas, y muchas suelen serlo, hay que sentarse a hacer esta “traducción”.  El lenguaje tiene que ser nuestro aliado, no nuestro enemigo.

Comunicar casi obsesivamente. Hay estrategias espectaculares y memorables que nunca tuvieron un chance de hacerse realidad. La razón principal es la falta de comunicación. A menos de que la empresa tenga uno de esos CEO/celebridad tipo Richard Branson de Virgin, que todo lo que dicen sale en redes y cuanto medio se nos ocurra, la única forma de que la gente se sume a una nueva estrategia es comunicándola… a todos… todo el tiempo. Que la gente se entere, no es suficiente.

La única forma de que la gente se sume a una nueva estrategia es comunicándola… a todos… todo el tiempo

Curva de aceptación

Para que las personas trabajen activamente en pro de la estrategia tienen que pasar por un proceso de asimilación que empieza por una comunicación inicial, con la cual se enteran de la estrategia, pero no la entienden bien y posiblemente tienen dudas sobre su validez. Con más comunicación, pasan a entender la lógica detrás de la estrategia y comprenden las razones detrás de la misma, lo cual los lleva a aceptarla. Y con mayor detalle, llegan a entender que son parte esencial de la estrategia, que sin ellos no es posible ejecutarla, que sin ellos no se puede lograr la promesa de valor para el cliente. Solo cuando el equipo llega a entender el valor de sus acciones y se ven como parte crucial de todo el engranaje, se vuelven promotores, activistas y protagonistas de la estrategia.

Esto toma un trabajo constante y diverso de comunicación, que no recae solo en el CEO, sino también en VPs, gerentes, supervisores y líderes hasta el nivel más básico de la organización. Es más, generalmente los distintos niveles jerárquicos se ubican en distintos puntos de la curva de aceptación en un momento dado. Puede haber VPs promoviendo activamente, y supervisores no muy convencidos de la estrategia a la vez. Y es aquí donde vienen los problemas. Los VPs hacen su comunicación formal, y ahí muere el esfuerzo, el mensaje no cala. Por eso es necesario tener un programa de comunicación amplio y continuo.

Metodología de seguimiento y control. El seguimiento al trabajo del día a día es algo que cualquier supervisor conoce. Ya sabemos que lo que no se mide no se gestiona. Pero ¿qué pasa si estoy midiendo algo que es contraproducente para otra área de la empresa y si la suma de las dos cosas afecta los resultados globales?

Si el seguimiento actual no deja entrever cómo se está aportando al logro de los objetivos de la empresa, entonces algo no funciona adecuadamente. Las metodologías de seguimiento como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) o los Objetivos y Resultados Clave (OKRs) son importantes porque trascienden silos, dan transparencia y permiten que todo el equipo colabore y reme en la misma dirección.

Una estrategia clara evita que cada silo reme para su propio lado

Un proceso estructurado de forma sencilla, con pocos indicadores claves (KPIs) corporativos, iniciativas con claros responsables, y tableros de control (dashboards) que den visibilidad a los avances, permite crear conciencia sobre las altas y las bajas, facilita la toma de medidas correctivas, y da mucho más control sobre los resultados. Finalmente, un buen balanced scorecard puede ser utilizado como herramienta de negociación entre departamentos, como base para retroalimentación y evaluaciones de desempeño y como instrumento de comunicación para equipos.

El camino a la meta es una aventura que requiere del apoyo de todos. Diseñar una estrategia inspiradora y sensata es solo el inicio. Y aunque normalmente no hay atajos, seguir estos pasos seguramente es la línea más directa al éxito de la empresa.

Posicionamiento Estratégico

Muchos piensan, erróneamente, que estrategia es solamente tener visión, misión y valores, o enunciados estratégicos. Y aunque la estrategia puede, y debe, incluir enunciados que clarifiquen el norte y el propósito de una organización, con demasiada frecuencia veo “estrategias” con frases u oraciones que suenan muy bonitas, pero que aclaran muy poco y tienden a ser similares a las de otras entidades. 

La clave para tener una buena estrategia está en el posicionamiento. Y el posicionamiento es algo que puede ser complicado de entender.  El posicionamiento es la oferta específica de productos y servicios para un grupo de clientes claramente definido. Típicamente se piensa en posicionamiento en términos de precio, ya sea premium o de precio bajo. Marcas como Fendi, Louis Vuitton y Cartier tienen precios más altos por ser considerados premium o de lujo, mientras que empresas como El Machetazo, Walmart y El Costo destacan porque siempre ofrecen precios bajos. Pero el posicionamiento va mas allá de esto, considerando clientes y el valor que se le entregará a estos clientes. 

Para escoger un buen posicionamiento hay que definir dos cosas: 

  1. A quién se va a atender y cuáles son sus necesidades 
  2. Qué productos y servicios se van a brindar (y cuales no)

Si la respuesta a estas preguntas constituye una propuesta de valor única, suficientemente diferente a la de los competidores, entonces se tendrá un buen posicionamiento estratégico. 

  1. Clientes y necesidades. Es clave saber a quién vamos a atender. Definir al cliente se puede hacer de muchas formas. Se puede definir clientes por sus características demográficas (edad, género, ingresos), por geografía, y por gustos y preferencias, entre otras cosas. Identificar a quién atender nos permite entender más a fondo las necesidades de nuestros clientes y, por consecuencia, atenderlos mejor. Cuando no se tiene claro quién es el cliente, terminamos con un grupo de clientes sobre-atendidos, a quienes se les da más de lo que necesitan, y por tanto pagan más de lo que quisieran, y con un grupo de clientes sub-atendidos, a quienes no se les ofrece todo lo que necesitan y, como resultado, la empresa deja de recibir todos los ingresos que pudiera generar de ese grupo.  Como ejemplo veamos a MINISO. El mercado objetivo de MINISO es jóvenes de entre 18 y 28 años que necesitan productos prácticos de estilo japonés. Por supuesto que esto no significa que clientes fuera de ese rango de edad no van a las tiendas, pero este enfoque permite a la empresa enfocarse en las necesidades específicas de este grupo y adecuar su oferta y sus actividades para servirle mejor a estos clientes. Otro ejemplo de esto lo vemos en Running Balboa, enfocado en las necesidades de corredores. Mientras que por otro lado tenemos a Sportline, que, a pesar de enfocarse en deportes, no ha definido claramente a quién quieren atender. Buscar zapatillas en Sportline puede ser complicado porque la variedad de precios y estilos es muy amplia, y eso hace más compleja la búsqueda de las zapatillas perfectas para cada cliente.   
  2. Productos y servicios. Escoger qué productos y servicios se van a ofrecer es importante porque, a menos de que la empresa sea Amazon o Alibaba, no puede ofrecer de todo. Tener una oferta definida permite enfoque y dirección, ayuda a la confiabilidad de los productos y servicios, coadyuva al control de la calidad y facilita la toma de decisiones. Por el contrario, una oferta ambigua genera confusión a lo interno de la empresa, desenfoca y desalinea esfuerzos y equipos, dificulta el buen desempeño y deteriora rendimientos y resultados. Dos ejemplos. Una empresa panameña bien enfocada en su oferta es Orgánica. Orgánica ofrece alimentos de consumo masivo, pero solo se enfoca en productos orgánicos, de esta forma su equipo está clarísimo de qué tipo de productos deben tener en inventario y sus clientes tienen claras expectativas de qué pueden encontrar. Por otro lado, tenemos una empresa como Gran Morrison, que ofrece productos de consumo masivo no perecederos, pero los consumidores no están siempre claros de qué pueden encontrar ahí. Definir un grupo de productos y servicios a ofrecer puede ser complejo. Hay que pensar en qué podemos ofrecer que sea mejor, más barato o más diferenciado, hasta donde llega nuestra oferta comparada con el universo de productos y servicios que se ofrecen en nuestra industria, y establecer límites claros que definan qué cosas no vamos a ofrecer.  

Dado un grupo de productos y servicios, y un mercado objetivo, es necesario cuestionar si lo que deriva de estos dos factores constituye una oferta única de valor. ¿Cómo se compara esto con la oferta de competidores directos e indirectos? ¿Es sostenible en el mediano plazo? ¿Podemos realmente decir que ofrecemos algo que el resto no está ofreciendo? De no ser así, hay que ser más incisivo y volver a afinar el lápiz. 

Una vez diseñado un posicionamiento estratégico que genera un valor distintivo para nuestros clientes, la clave del éxito reside en revisar la cadena de valor y mapear las actividades críticas para entender y fortalecer las áreas que generan mayor valor. Esto es importante porque el éxito atrae imitadores y copiar la cadena de valor es muy difícil. Riba Smith parece haber hecho justamente esto. Se podría decir que Riba Smith se enfoca en familias que requieren productos convenientes y de la más alta calidad. Y para atenderlos mejor que nadie, no solo traen productos únicos y entregan a domicilio, sino que también han desarrollado una gama de productos propios, haciendo un “backward integration” o integración vertical hacia atrás, a tal punto que la competencia no los puede copiar con facilidad. Pueden tratar, pero sospecho que Riba Smith gestiona su cadena de valor y sus actividades medulares mejor que nadie en el mercado, y que gracias a esta gestión, tienen mayor rentabilidad que cualquier otro supermercado del país. 

Diseñar un posicionamiento estratégico claro no es tan fácil como hacer un taller de un día y mágicamente tener una estrategia. Primero hay que analizar muchas cosas, incluyendo los estados financieros, hacer benchmarks, analizar a los competidores, entender a los clientes, la industria y el entorno.  Y luego de que ya se tiene clara la audiencia objetivo y una oferta definida, viene un proceso de implementación que también conlleva tiempo y recursos. Sin embargo, aquellos que se toman el tiempo para definir e implementar su posicionamiento estratégico son los que, consistentemente, ganan más que los demás. 

Cómo reducir costos sin morir en el intento

Muchísimas organizaciones están pasando por un periodo difícil producto del covid y las restricciones derivadas. La pandemia ha afectado directamente los ingresos de miles de empresas y entidades a nivel nacional e internacional. Esto implica una presión adicional sobre los gerentes para generar resultados y ahorros. Aquí una lista de posibles medidas de contención del gasto.

  1. Digitalización. El potencial de la tecnología para reducir costos es increíble. Desde herramientas como RPA, chatbots, robots para inventario, escaners, Watson, software, blockchain, aplicaciones, en fin, la lista es interminable. El punto es que, dependiendo de cada empresa, hay una serie de oportunidades de digitalización que pueden generar ahorro en tiempo y dinero. Aquí lo importante es evaluar el ahorro potencial de distintas herramientas tecnológicas, seleccionado las que tengan mayor impacto en las finanzas. Todos vivimos en la era de la digitalización, y cada vez más, la gente es receptiva a estos cambios.
  2. Tercerizar. Cuando tenemos actividades internas que se apartan del negocio y misión medular de la organización, es saludable evaluar el costo de realizarlas internamente vs contratar servicios de un tercero que se especialice en ellas. Esto aplica típicamente a varios temas en la gestión de recursos humanos, planilla, temas legales, contables y tecnológicos, pero hay muchas otras áreas con potencial de tercerización. Es sencillo, si otra empresa tiene economías de escala y mejor experticia que nosotros en un tema, lo lógico es que sea más costo eficiente que este tercero lo haga por un costo menor a nuestro costo actual. Esto nos permite enfocarnos en actividades medulares que sí nos dan una ventaja competitiva.
  3. Optimizar procesos. Si los procesos de la organización son ineficientes, y es evidente que resultan más costosos de lo necesario, se deben revisar los procesos críticos para identificar formas de generar eficiencias. Procesos comunes en muchas empresas como compras, gestión de inventarios, y reclutamiento son más fáciles de mejorar porque hay mucha literatura al respecto.  Hay un número plural de herramientas y metodologías para evaluar y mejorar procesos incluyendo análisis de flujos de valor, análisis de causas y efectos, Pareto, Lean Six Sigma, etc. Mejorar procesos toma un esfuerzo importante, y requiere involucrar a los que participan en el proceso para que los cambios sean efectivos, pero las mejoras bien implementadas pueden generar impactos significativos en los números.
  4. Evaluar mantenimiento preventivo vs run to failure. Hay gastos de mantenimiento ineludibles, pero hay otros que podríamos evitar.  Hay equipos informáticos y operativos con una vida limitada cuyos costos de mantenimiento rutinario sobrepasan los costos de utilizar los equipos hasta que fallen. Esta táctica propone que solo se da mantenimiento cuando el equipo falla o se utiliza hasta el punto de reemplazo. En estos tiempos en que el flujo de caja puede estar afectado, es una alternativa a analizar.
  5. Vender activos. Quienes tienen liquidez ahora, saben que pueden encontrar grandes oportunidades de compra. Para los que no tienen liquidez, es el momento de evaluar aquellos activos subutilizados, sobre todo si generan costos, y considerar venderlos y reenfocar sus esfuerzos. El Sindicato de Industriales proyectó que tomará hasta el 2025 llegar a los niveles del PIB del 2019 en Panamá. Entonces, ¿queremos quedarnos con esos activos por varios años más, sin aprovecharlos al máximo? A veces los competidores pueden ser nuestros aliados, y siempre se les puede llamar para ofrecerles algo que les pueda interesar.
  6. Revisar proveedores insumos y servicios. En ocasiones nos quedamos con un proveedor por mucho tiempo y nos olvidamos de pedir mejores precios. Es el típico caso de los contratos de celular o internet, si no pides mejora en los precios, te siguen cobrando la misma tarifa cuando tienen mejores precios por más data o ancho de banda. Hay que revisar la lista de proveedores, comenzando por los que más peso tienen en nuestros gastos, y conversar para ver cómo pueden mejorar su oferta. Las relaciones con los proveedores son importantes, pero es bueno buscar otros posibles proveedores y promover la competencia. Hacer licitaciones de mejor precio, con especificaciones claras permite generar más ahorros.
  7. Ahorrar energía. La energía puede ser costosísima dependiendo de la ubicación. Seguramente el teletrabajo haya tenido un impacto beneficioso en el rubro de electricidad, pero dependiendo de la naturaleza y las políticas de la organización, estos costos pueden estar en franco aumento con la reactivación económica. Para reducir este gasto se podría consultar a un experto que audite el consumo de energía y provea recomendaciones, se recomienda compara equipos y focos que consuman menos y apagar o desconectar cuando no están en uso. Si la empresa consume más de 100kW por sitio, podría solicitar un contrato de gran cliente en el mercado mayorista con precios más competitivos. Crear conciencia del consumo de energía es saludable para la empresa, sus empleados y para el ambiente.
  8. Tomar acciones de personal necesarias. Si la carga de trabajo ha disminuido por la crisis, si la automatización o tercerización ha impactado puestos internos, si hay duplicidad o redundancia en las funciones, si la planilla está abultada y los números no dan, hay que reducir puestos. Reducir personal es doloroso porque afecta a las personas. Si la empresa puede sobrevivir la tormenta sin hacerlo, bienvenida. Pero si la alternativa es llevar a la empresa a la quiebra, es mejor afectar a algunos, que afectar a todos. Una buena práctica es proveer fuentes de apoyo a los afectados. Por ejemplo, Copa contrató servicios de la Coach de Carrera Wally Pretelt – Kieswetter lo cual ayudó a la gente a transicionar.  

Reducir gastos puede ser una tarea difícil. Más aun, cuando los ahorros son coyunturales y no hay una cultura de ahorro en la empresa. Para que los ahorros sean efectivos la clave es comunicar. Ser honestos sobre las dificultades y obligaciones de la empresa, pone en perspectiva lo que podría pasar si no se toman acciones ahora. Para tener una organización resiliente, hay que actuar y aprender de las lecciones de esta pandemia. Vivimos en un mundo en constante cambio y en entornos altamente competitivos, las empresas que tienen una cultura de eficiencia y ahorro son más sostenibles y estarán mejor preparadas para afrontar los retos que haya por delante.

Como los consultores pueden impulsar a su empresa

Por Amy Collett

Aun la mayoría de los negocios bien organizados se pueden beneficiar de una perspectiva externa ocasionalmente. Los consultores en áreas especializadas pueden ayudar a que el negocio aumente su eficiencia, administre mejor su tiempo y dinero, e inclusive mejorar cosas como servicio al cliente y retención del capital humano.

¿Qué tipo de consultor necesita?

Algunas empresas solo contratan consultores cuando algo ha salido mal o hay algo que arreglar. Los empresarios listos reconocen como los consultores pueden apoyar proactivamente, identificando áreas de mejora antes de que los problemas salgan a relucir. Se puede optar por retener a un experto en su industria, o a alguien con capacidades especializadas in un área en donde falta talento interno.

Otra alternativa es enfocarse en cosas como gestión financiera, funciones operativas o comunicaciones. Hay una variedad de formas en que los consultores pueden ser útiles, y una evaluación interna de sus fortalezas y debilidades puede ayudar a identificar áreas clave que se beneficiarían de una evaluación externa.

¿Qué hará el consultor?

Los consultores no son magos, son simplemente individuos bien entrenados en identificar áreas de oportunidad y ofrecer conocimientos, metodologías y soluciones potenciales. Para esto, utilizan herramientas como modelos, encuestas, observaciones o análisis estadístico de indicadores claves. También pueden entrevistar personal, revisar libros, evaluar retroalimentación de clientes ó, según Think Expand, revisar la estrategia o el plan de mercadeo.

Algunos consultores ayudan a crear programas de entrenamiento para empleados, otros pueden transformar su presencia en redes sociales o actualizar sus prácticas contables. En general, los consultores ofrecen asesoría y sugieren métodos para mejorar.

¿Qué puede hacer uno mismo?

Muchos consultores proveerán pasos para mejorar las áreas de enfoque que se les ha pedido evaluar. Esto puede referirse a protocolos o procesos internos, o nuevas soluciones tecnológicas. Por ejemplo, si la administración de tiempo es un área de preocupación, un consultor puede observar como el equipo ocupa su tiempo y sugerir una plataforma para ayudar con la trazabilidad de las horas. Esto proveería una forma de mejorar la productividad y, simultáneamente, gestionar los reportes de tiempo del equipo eficientemente.

¿Qué pasa si no estoy de acuerdo con mi consultor?

Los consultores son profesionales que brindan su opinión experta e, idealmente, explican el razonamiento detrás de sus recomendaciones. Usted puede y debe cuestionar sus recomendaciones, pedir clarificaciones, y exponer su punto de vista en los puntos que le generen conflicto. Para mejores resultados, sea enfático en entrevistar y retener consultores calificados para asegurar que está trabajando con alguien con quien se siente cómodo.

Tenga en mente que los colaboradores pueden peocuparse cuando un consultore viene “a cambiar las cosas”. Según Insights for Professionals, se debe reasegurar al equipo que su objetivo es crear un lugar de trabajo excepcional, donde se valoren la contribución de todos.

¿Cómo encuentro a un consultor?

Puede encontrar a un consultor a través de una agencia, recomendaciones verbales o gremios empresariales. Según Zenbusiness las cámaras de comercio y desarrollo económico son además excelentes para conectar con otros, al igual que listados en línea en donde haya testimonios.

Sitios de networking profesional también pueden servir para buscar expertos. Antes de contratar a alguien, pregunte sobre sus procesos, tiempo requerido y costos. También busque a alguien interesado en desarrollar soluciones a la medida de su negocio, en vez de usar soluciones genéricas.

Los consultores generalmente valen la pena, particularmente cuando sus esfuerzos pueden ayudarle a simplificar operaciones, mejorar productividad, ahorrar o generar dinero, mejorar el grado de servicio al cliente, y mantener al equipo feliz.

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Cómo Identificar Alternativas de Crecimiento

Dependiendo de la industria y el liderazgo de su empresa en la misma, es posible que la empresa esté en crecimiento acelerado, crecimiento pequeño o decrecimiento. En Panamá, hemos visto cómo las empresas de delivery o de entretenimiento vía web prosperaron en el último año, mientras que los restaurantes y los cines cayeron en crisis.  La pandemia del covid ha generado tantos cambios, que lo único sensato es tomarse un momento para pensar, mirar integralmente, y cuestionarse para qué está nuestra empresa. Esto nos permitirá buscar alternativas de crecimiento y generar sostenibilidad financiera

Para encontrar nuevas perspectivas y generar oportunidades de crecimiento que giren en torno a los clientes, sugiero considerar estos 6 puntos de vista:

  1. Reevaluar el propósito de la empresa. Muchas veces las empresas se auto evalúan en función de sus productos o servicios. El típico ejemplo es el de los ferrocarriles, una industria que en su momento era tan exitosa, que era imposible pensar que se estancaría. Si los ferrocarriles hubieran visto su función no en términos de rieles y vagones, sino en términos de transporte, quizás hubieran podido traer soluciones masivas antes que Henry Ford.  Airbnb tuvo que ajustar su modelo de negocios al ver caer radicalmente sus ingresos por la pandemia, no solo para ofrecer espacios vacacionales, sino también para dar a sus clientes mayor seguridad transaccional y seguridad. Por otro lado, vemos el caso de Disney, que podría haberse enfocado en el desarrollo de películas animadas, pero tuvo la visión de entender que su mercado era el entretenimiento, lo cual permitió que se diversificara a muchos otros espacios como parques, televisión, Marvel y deportes. El tema no es en función de lo que hace la compañía, sino del problema que soluciona para sus clientes.
  2. Encontrar las necesidades de los clientes. El sueño de todos es ser como Apple, y traer cosas al mercado que atienden necesidades que sus usuarios no sabían que tenían. El mismo Apple estuvo al borde de la bancarrota, pero gracias al retorno de Steve Jobs y su profundo entendimiento de los clientes y sus necesidades, la empresa resucitó. Los clientes pueden haber cambiado enormemente sus patrones de consumo en este último año. Pero entender bien los cambios no necesariamente es fácil. Sin embargo, través de datos recolectados en cada compra, mediante encuestas que tengan un tamaño adecuado de participantes, o preguntando directamente a clientes importantes cuando se atiende a empresas, es posible entender mejor al cliente. La búsqueda de información típicamente gira alrededor de evaluar el producto o servicio; pero lo importante es buscar los problemas. Volviendo a Airbnb, ellos entendieron las preocupaciones de sus clientes y cambiaron su política de devoluciones, ofreciendo cancelaciones de último minuto, e introdujeron la limpieza aumentada para atender miedos de contagio. Hay que hacer preguntas que identifiquen fuentes de insatisfacción, preocupación y frustración. Entre más grande sea el problema, mayor será el potencial del producto o servicio que lo solucione.
  3. Mejorar los productos y servicios actuales. Uno siempre puede mejorar los productos y servicios. Cuando la oferta tiene claros diferenciadores, y estos son evidentes para los clientes, hay un claro incentivo en comprar lo que se percibe como mejor. Pero estos diferenciadores se pueden copiar, así que es mejor seguir mejorando. En especial, es importante hablar de digitalización. En la banca los ejemplos son interminables, es fácil ver como Banco General va mejorando su banca en línea y su Yappy. En múltiples industrias, la experiencia del usuario es mejor con interfases digitales. Muchos prefieren hacer pedidos, pagos, escuchar música, o jugar algo a través de sus celulares. Hay un sinfín de oportunidades para mejorar nuestra oferta. Siempre que haga sentido financiero, vale la pena el esfuerzo.
  4. Desarrollar nuevos productos y servicios. Los mercados son cambiantes y los negocios como acostumbrado no necesariamente son sostenibles. Ya sea para atender nuevas necesidades, o para suplir las mismas necesidades de mejor forma, es buena práctica evaluar nuevos productos. En algunos casos, es posible que se de destrucción creativa, generando canibalización de las ventas actuales. Pero entender bien los ciclos de vida de los productos y montarse en una nueva curva de demanda, permite surfear la ola antes que sea demasiado tarde, cosa que Kodak y Blockbuster no supieron hacer. Facebook, por ejemplo, el gigante de redes sociales, canibalizó su plataforma usada en laptops y PCs para adaptarse y brindar servicio a través de celulares antes de que fuera demasiado tarde.
  5. Entrar en nuevos mercados. Si tenemos un modelo de negocios exitoso, y el mercado actual está saturado, la movida obvia es evaluar la posibilidad de expandirse a otros países para atender a nuevos clientes. Copa, Dichter & Neira, y La Casa de las Baterías son algunas empresas locales que lo lograron. Por supuesto, esto tiene dificultades particulares de cada país, pero si hay demanda no suplida en otros lados, es una excelente oportunidad para crecer. Expandirse a otras latitudes puede hacerse de cero, lo cual involucra una serie de análisis y tramitología particulares de cada país. También se pueden comprar compañías que participen en otros mercados. Este caso hace sentido siempre que la empresa le pueda sacar mayor valor que el precio de venta. El tamaño del potencial de cada país es clave en esta decisión.
  6. Ampliar a industrias conexas. Otra posibilidad de crecimiento está en escoger un nuevo campo adonde jugar. Posiblemente uno de los mejores ejemplos es Amazon. Iniciando con venta de libros online, pasó a vender todo tipo de productos directamente a los consumidores, incluyendo productos perecederos de supermercado. Pero esto no fue suficiente. Con su Kindle, ampliaron a venta de libros digitales, luego a libros de escucha con Audible; tienen Amazon Music, Amazon Prime Video, AWS. En fin, para ellos el cielo es el límite. Lo importante es que supieron cómo potenciar sus capacidades para entrar en mercados que inicialmente no tenían contemplados. Un ejemplo de que donde hay creatividad, las barreras mentales se desmoronan.

Estan son solo algunas formas de encontrar oportunidades de crecimiento. Hay otras. Obviamente, algunas de estas medidas conllevan costos importantes. Por eso es necesario cuidar el lado de los gastos y el financiamiento también. Pero eso es arena de otro costal y lo podremos explorar en otra entrega.

Por el momento, no nos quedemos de brazos cruzados esperando que se nos lleve la corriente. A pesar de lo difícil que pueda ser cambiar de perspectiva e identificar nuevas oportunidades, es un ejercicio posiblemente crucial en estos momentos. Hay oportunidades allá afuera que no siempre son evidentes, pero si nos ponemos a evaluar, pueden surgir alternativas de crecimiento que encajan con la empresa y que añaden valor en el mercado, generando un ganar-ganar.

6 Pasos para Gestionar Cambios Efectivos

Las empresas están en cambio constante. La naturaleza de los cambios es variada. Depende de la situación económica, competencia, cambios en altos mandos, tendencias tecnológicas, hallazgos de problemas inherentes, ineficiencia, crecimiento o decrecimiento en ventas y nuevos proyectos, entre otros. Como resultado se generan iniciativas de cambio de estructura organizacional, transformación digital, reingeniería, mejoras de procesos, cambio cultural, etc.

No todo el mundo sabe cómo implementar cambios, y en consecuencia quedan heridos de batalla por toda empresa, se desmorona la moral y no se logran los resultados deseados.  Para cualquier líder de empresa, una de las cosas más importantes para el éxito es poder gestionar bien los cambios que sean necesarios. Un reconocido artículo de Michael Beer y Nitin Nohria en el Harvard Business Review cita que el 70% de los esfuerzos de cambio fracasan.

Pero no tiene que ser así. Creo que todos los líderes organizacionales que desean darle un giro a su empresa lo hacen en búsqueda de mejores resultados. Pero el cambio no se puede imponer de la noche a la mañana. El cambio toma tiempo, y tratar de tomar atajos para lograrlo afecta muy seriamente los resultados que se logran. A continuación, los pasos que recomiendo para una transformación exitosa.

  1. Plantear el caso para el cambio. Todo cambio inicia con una idea. Ya sea el CEO, un gerente de división o alguna otra persona, lo primero es explicar porqué es necesario, qué eventos o tendencias hacen mantener el estatus quo algo inaceptable. Es importante explicar con hechos y números reales cómo distintos factores afectan a la empresa y las posibles consecuencias de la inacción. También se debe explicar qué se espera lograr como resultado. Si el cambio tiene sentido, si responde a los retos planteados, si genera un sentido de urgencia, entonces será más fácil sumar a otras personas para que impulsen el cambio.
  2. Discutir ampliamente y desarrollar una visión compartida. Para lograr grandes cosas, hay que trabajar en equipo. Y para potenciar los resultados del equipo, hay que involucrar a la gente en la discusión. Puede que la discusión no sume exactamente al equipo en la jerarquía actual, pero es importante contar con personas de trayectoria, experiencia y liderazgo dentro de la empresa, para generar discusiones que permitan ver amenazas, distintos puntos de vista y generen divergencia. No es imposible diseñar bien los cambios sin una mirada integral. Teniendo toda la información sobre la mesa, se busca generar consensos para converger en una visión compartida de cómo debe ser el cambio y qué debe lograr. Estas discusiones pueden tomar tiempo, pero el proyecto de cambio se verá fortalecido después de haber considerado las opiniones del equipo.
  3. Crear un equipo de líderes de la transformación. Muchas veces los cambios son relegados a departamentos de recursos humanos, estrategia o tecnología, dependiendo de su naturaleza. Sin embargo, los cambios deben ser impulsados por los líderes de las organizaciones. Es muy difícil que la gente tome el cambio como algo relevante si el jefe no lo promueve proactivamente. Si un cambio afecta a toda la empresa, entonces del CEO debe ser su principal impulsor. Si un cambio afecta a una división, el líder de la división debe impulsarlo. Si afecta a algunas personas, hay que hablar con ellas personalmente. Además del equipo dedicado a implementar el cambio, los distintos líderes de las áreas impactadas deben estar muy claros de las razones y los objetivos detrás de los cambios para poder explicarlo a colegas y subalternos.
  4. Establecer mensajes clave. Partiendo el caso para el cambio, con los hechos que sustentan la necesidad de hacer las cosas de forma distinta, se deben desarrollar mensajes que impulsen la adopción. Los mensajes deben ser customizados para las distintas audiencias de la organización, ejemplificando los cambios en las distintas áreas de trabajo para que la gente reciba una comunicación aterrizada y que conecta con ellos. Por otro lado, es importantísimo ponerse en los zapatos de los distintos grupos de la empresa y pensar en sus posibles preocupaciones y puntos en contra del cambio. La gente puede estar adicta al estatus quo y hay que ayudarlos a aceptar el cambio. Imprimir un sentido de urgencia y las posibles consecuencias de mantener la situación actual es clave para esto.
  5. Comunicar a todos los niveles. Cuando las empresas son muy grandes, los líderes no siempre pueden tener contacto con todos los colaboradores, esto hace que, a veces, las personas se sientan alejadas de las decisiones y la visión de la empresa. Pero para cambios grandes es clave que los líderes de la organización comuniquen directamente los cambios a las personas. Idealmente los intercambios no son monólogos, sino conversaciones que promueven la participación de la audiencia para aclarar dudas, escuchar preocupaciones y recibir feedback. Este último debe utilizarse para mejorar el plan de cambio según aplique. Además, se deben utilizar múltiples canales de comunicación, preferiblemente de dos vías, con el fin de que los mensajes queden claros y que realmente se pueda sumar a la gente.
  6. Establecer indicadores y fomentar cambios culturales. La única forma de saber si el cambio fue efectivo, es midiendo los resultados. Cualesquiera sean los objetivos del cambio se deben establecer indicadores a lograr a corto y mediano plazo. Esto permite monitorear los avances y celebrar las victorias tempranas para seguir impulsando los cambios. En general, los objetivos de los grandes cambios no se logran rápido, y pueden tomar unos 3 años para los resultados deseados. Por esto es importante no cantar victoria al alcanzar los primeros hitos y seguir impulsando los cambios a través de la comunicación y fomentando los valores detrás del cambio como parte de la cultura evolutiva de la empresa.

Siguiendo estos pasos podemos generar cambios positivos dentro de las organizaciones. Y aunque cambio generalmente es difícil, y siempre hay sorpresas en el camino, es muchísimo más llevadero involucrando a la gente. Porque al final del día, las empresas no están solo para hacer dinero, sino que también son parte clave de la vida de quienes trabajan ahí, y si no sumamos a la gente, el cambio no logra los resultados deseados.

Barreras al Crecimiento

Muchísimas empresas se han visto afectadas por la crisis económica actual. Para algunas, esto fue el final. Para el resto, posiblemente es buen momento para observar el comportamiento de sus ingresos y pensar en su recuperación o su crecimiento.

Aparte de los factores externos, como la crisis económica y el covid, hay muchos factores internos que pueden impactar el crecimiento de una empresa. Estos incluyen debilidades en estrategia de la compañía y factores organizaciones relacionados al talento, la estructura y las funciones de la organización.

Debilidades en la estrategia. No todas las empresas cuestionan y revisan su estrategia con regularidad. Hay de todo en el espectro de entidades que dejan la estrategia en segundo plano. Desde aquellos que crecen desordenadamente, hasta los que son víctimas de su propio éxito. Cualquiera que sea el caso, si la empresa entiende muy bien su mercado, conoce las tendencias que le impactan, sabe qué la diferencia de los demás, y tiene un posicionamiento sensato, lo más probable es que pueda responder a las tendencias del mercado, aprovechar las oportunidades y sacar provecho a sus ventajas competitivas.  

Cuando una empresa crece desordenadamente, sin un rumbo claro, pierde perspectiva de las oportunidades actuando sobre lo que se le presenta sin ver el panorama completo. Por ejemplo, una empresa puede diversificarse demasiado rápido y alejarse de su negocio medular de forma prematura por oportunidades que surgen en el camino, así perdiendo su ingreso base. Otra cosa que puede pasar es que una empresa en crecimiento puede tener problemas operativos enmascarados que no son obvios por que los ingresos crecen, luego llega un nivel de demanda que no pueden atender bien y caen los ingresos.

En el caso de las empresas que son víctimas de su propio éxito, varias cosas pueden ocurrir. Al tener un negocio medular exitoso, dejan de innovar y entrar en nuevos negocios porque no quieren pasar la curva de crecimiento de un nuevo mercado al estar acostumbrados a altos retornos de su negocio core (así como Kodak).  Por otro lado, pueden tener una sobreestimación del valor de la marca y afrontar otra realidad cuando un competidor entra con un precio o valor disruptivo y se lleva una buena tajada de su mercado.

Para evitar esto, es necesario invertir tiempo para pensar en el futuro, entender las tendencias, estructurar esfuerzos. Hay que hacer preguntas importantes. Por ejemplo, si mercado actual está saturado, ¿qué otros mercados o industrias adyacentes podría atender la empresa para crecer? ¿qué tendencias amenazan nuestros ingresos? ¿cómo podemos ser mejores? ¿con quién nos podríamos aliar? Entender la industria a mayor profundidad, y cotejar eso con los diferenciadores y capacidades de la empresa, permite establecer un claro posicionamiento, entender qué exactamente ofrecer y a quienes, y cómo crecer en el tiempo. Establecer un plan de crecimiento estructurado, que vea con luces largas, es el primer paso para salir de un crecimiento estancado.

Debilidades organizacionales. El talento es clave para el crecimiento de una empresa. Cuando la empresa depende de pocas personas clave y las pierde, sufre mucho en el proceso. También se puede tener falta de conocimiento, de experiencia o de las capacidades necesarias para crecer. Si la empresa vio el número de colaboradores reducidos por la pandemia, o si no logra cumplir con las expectativas tiene que dimensionar correctamente su fuerza laboral.  Por estas razones es sumamente importante tener al personal necesario, capacitar al equipo y brindar oportunidades de crecimiento. Esto es especialmente importante en las empresas donde no existe una función formal de desarrollo de talento.

Pero el talento no es la única debilidad organizacional que afecta el crecimiento de la empresa. La falta de organización y priorización es desgastante para cualquiera. Más allá de la estrategia, cuando no hay claridad en las funciones y responsabilidades de cada persona, muchos se encuentran realizando tareas donde son menos productivos, el día a día se come las oportunidades de mercado. Por otro lado, contar con una estructura clara para la toma de decisiones es crucial, no tener los derechos de decisión claramente definidos y debidamente centralizados o descentralizados puede atrasar decisiones a nivel de junta directiva, gerencia general y en mandos medios; y el atraso en las decisiones impide el crecimiento.  Pare crecer hay que tener una operación eficiente y efectiva, y entender las debilidades estructurales para asegurar que la empresa tiene la capacidad de atender nuevos negocios de forma rentable.

Las barreras para el crecimiento son muchas, y es importante reconocerlas. Una empresa que conoce su entorno y sus capacidades, que entiende en qué debe invertir y donde debe mejorar, que se puede dar el tiempo de visualizar el futuro y planificar, que cuida y cultiva a su equipo y busca la mejora continua; es una empresa lista para crecer.  

Mercadeo y Estrategia

En estos tiempos en que las cosas han cambiado drásticamente, algunos empresarios sentirán la urgencia de hacer campañas de mercadeo creativas e innovadoras para atraer nuevos clientes. Otros se verán en la necesidad de revisar su estrategia por completo para no perder vigencia y adaptarse a los nuevos retos de su entorno competitivo.

Es posible que sea oportuno hacer nueva publicidad y dar un giro a los anuncios para buscar una solución rápida para aumentar el flujo de caja. Ciertamente una buena campaña puede hacer una diferencia. Pero a veces la publicidad es brillante, y a la hora de hacer la compra, el producto o servicio se queda corto. A pesar de un aumento inicial en ventas, hay un efecto negativo a largo plazo. Cuando esto pasa, surgen preguntas a lo interno. ¿En qué falló el producto o servicio? ¿Qué expectativas no se cumplieron? ¿Por qué? ¿Adonde está el desalineamiento entre lo que decimos y lo que hacemos? Esta situación es muy común. Los empresarios tienden a gastar mucho más en mercadeo que en consultoría de negocios. Según statista.com el mercado global de management consulting fue de US$160 billones en el año 2019. Por otro lado, reporta que el gasto en publicidad online a nivel mundial fue de US$299 billones en el mismo año… solamente en internet. Posiblemente consideran que es una forma más rápida de incrementar los ingresos. Eso es correcto, siempre y cuando la estrategia de la empresa esté bien estructurada y bien ejecutada.

Para asegurar que el dinero invertido en publicidad rinda frutos, se deben revisar ciertas cosas primero:

  1. La estrategia de la empresa debe ser clarísima para todos. Todo el equipo interno debe entender cómo la empresa genera valor a sus clientes y cada individuo está contribuyendo a cumplir el propósito de la organización. Una conocida historia de Nasa en los años 60 comenta de un aseador que estaba barriendo un pasillo y alguien le preguntó qué hacía, a lo que contestó, estoy ayudando a poner a un hombre en la luna. Este tipo de compromiso solo se logra con una estrategia contundente y bien comunicada.
  2. Tener claros los diferenciadores. A veces se ve como una empresa marca la pauta y las demás tratan de imitarla. Este fue el conocido caso de Southwest Airlines y Continental. Southwest con un modelo muy especial de bajo costos estaba ganando muchísimo mercado. Continental intentó copiarla creando Contiental Lite, pero fracaso enormemente porque no entendió que era medularmente distinta a Southwest. Si la empresa está copiando a los otros sin entender cómo encajan los cambios en su estrategia está cometiendo un error.
  3. Las operaciones deben cumplir los estándares de desempeño. ¿De qué sirve hacer una publicidad espectacular y llamativa si a la hora de atender al cliente todas las expectativas se desmoronan y el cliente sale decepcionado? Obviamente a nadie. Hay que asegurarse de que su empresa tiene establecidos indicadores de desempeño para validar que se está logrando lo que se espera, corregir si es necesario y así poder cumplir con oferta de valor.
  4. Se debe conocer al cliente a profundidad. Con cierta frecuencia las empresas sobre diseñan o simplifican demasiado sus productos. Generalmente no se puede tener un mismo producto o servicio para todo el mercado. Si deseamos atender clientes exigentes no podemos esperar que nos vengan clientes simplistas. Entender bien al mercado objetivo, su customer journey y sus expectativas facilita lograr la satisfacción del cliente.

El mercadeo es importante, nos facilita la comunicación con nuestros clientes, nos brinda oportunidades para llegar a más gente y generar más ingresos. La estrategia nos permite establecer un plan para mantener la competitividad de la empresa de forma sostenible. No deben ser cosas separadas, sino dos funciones completamente alineadas. Juntas ayudan a explotar el verdadero potencial de la empresa.

A Mejores Líderes, Mejores Resultados

Me ha tocado ver distintos grupos dentro de distintas organizaciones e invariablemente encuentro distintas productividades. En un extremo, hay equipos con altísima productividad que han logrado implementar mejores prácticas, procesos y sistemas, donde hay claridad en los objetivos, la gente está motivada y se logran excelentes resultados. En el otro extremo, están los equipos con resultados pobres, baja moral, conflictos e insatisfacción laboral.

Hay muchos factores que inciden en estas diferencias. Los factores pueden incluir cosas como una estrategia deficiente, cambios derivados de la crisis por Covid, conflictos entre colaboradores y lenta adopción de tecnología necesaria, entre muchas otras cosas. Sin embargo, todo esto es más llevadero cuando se tiene un buen jefe.

Un estudio de McKinsey indica que el segundo factor con mayor impacto en la satisfacción con la vida es la satisfacción laboral (lo primero es la salud mental), y el factor que más influye sobre la satisfacción laboral es relaciones interpersonales, dentro de lo cual el 86% es impulsado por la relación con los gerentes.

Dentro de las relaciones con los jefes, generalmente la relación más importante es con el jefe directo. Un buen jefe no es solo un gerente, es también un líder que inspira, que motiva. Se preocupa, no solo por los resultados, sino también por el bienestar de su equipo. Permite que cada miembro de su equipo desarrolle sus capacidades y los empodera. Comunica una dirección clara y establece expectativas realistas.

En esta época donde el COVID ha causado muchísimo estrés adicional al normal y la interacción humana se ha visto reducida, es esencial que los colaboradores se sientan valorados, reconozcan el impacto de su trabajo y se desempeñen en un ambiente emocionalmente seguro.

Muchos jefes llegan a altos mandos gracias a sus logros individuales y a su proyección de autoconfianza, pero estos rasgos centrados en la individualidad no necesariamente se traducen en buen liderazgo. Según el libro “Why are Great Managers so Rare” de Randall Beck y James Harter, las empresas fallan en escoger el talento adecuado 82% del tiempo. Pero no es el fin del mundo. Las empresas pueden mejorar la situación guiando y moldeando las capacidades de sus gerentes.

Para mejorar la calidad del gerenciamiento los jefes deben:

 

  1. Desarrollar confianza con su equipo: La confianza toma tiempo. Tener interés en el bienestar de cada persona, no solo en lo laboral sino también en lo personal, permite entender qué dificultades puede estar atravesando cada uno y cómo apoyar para superarlas. Por otro lado, hay que ser honesto y tener empatía. Si, hay que ponerse en los zapatos del receptor y entender cómo transmitir las cosas antes de abrir la boca. Una comunicación clara y empática permitirá al equipo sentirse cómodo con el jefe y darle información oportunamente.
  2. Brindar una dirección clara: Cualquiera que sea la estrategia de la empresa, el jefe debe comunicarle a su equipo claramente lo que la estrategia significa y cómo cada uno aporta al logro de los objetivos, la importancia del trabajo que hacen y los resultados esperados. En cuanto a los resultados, es necesario conversarlo. Toma tiempo, pero es la mejor forma de conseguir el compromiso con los mismos. Y esto no queda aquí, hay que dar seguimiento con cierta frecuencia.
  3. Guiar y empoderar a los empleados: El nivel de experiencia y conocimiento de las personas varía. Un colaborador nuevo necesitará guía y capacitación y el supervisor debe facilitarlo. Pero a medida que se obtiene el know-how, hay que empoderar a las personas. En el trabajo, pocas cosas pueden traer mayor satisfacción que un trabajo bien hecho, y lograr ese empoderamiento en los miembros del equipo solo mejora los resultados de todos. Algunos pueden ver esto como una amenaza, pero es realmente todo lo contrario. Lograr el desarrollo de un subalterno es la mejor prueba de ser un buen jefe.
  4. Arremangarse y trabajar a la par: A veces parece que algunos gerentes llegan a puestos altos solo para dar órdenes. La realidad es otra, los jefes también deben ser educadores. Si están ahí por su experiencia y no se están logrando los resultados, es necesario sumergirse en el trabajo del equipo y entender qué puede estar fallando, qué se puede mejorar, qué está haciendo falta y trabajar hombro a hombro con el equipo. Esto genera sentido de equipo y lealtad.
  5. Reconocer las victorias y los errores: No hay nada peor que un jefe que no agradece, o que toma las victorias del equipo como suyas propias.  Cuando alguien hace algo bien hay que agradecerlo rápidamente. Las personas buscan validación y reconocimiento. Es una necesidad básica. Se debe procurar reconocer en público y corregir en privado. Cuando se comete un error hay que hablar con franqueza e identificar lecciones aprendidas para avanzar y crecer. Esto es algo de dos vías, no es solo dar retroalimentación, sino también pedirla para mejorar como jefe.

 

Todo esto traerá mejores resultados. Los empleados motivados aprenden más, aumentan su productividad y mejoran la calidad de su trabajo. Esto a su vez, produce mejoras en los productos y servicios de la empresa lo cual resulta en clientes más satisfechos y mejora la rentabilidad. Además, esto hace a las personas más felices, y eso no tiene precio.

Las 5 Claves de una Reestructuración Exitosa

La crisis por Covid continúa siendo un peso gigantesco en la economía. Muchas empresas se han visto forzadas a reorganizarse como resultado de esta crisis, simplificando su estructura y disminuyendo el personal. Varias otras han intentado seguir a flote para no dejar al equipo en el aire. Pero con una duración prolongada de la pandemia, es muy posible que tengan que escoger entre cerrar operaciones o hacer cambios grandes para sobrevivir.

Ya sea para disminuir costos, reenfocar esfuerzos, reinventar el modelo de negocios, o, en casos como la industria tecnológica, potenciar el crecimiento, una reestructuración es un proceso que, bien hecho, produce resultados positivos, pero a menudo se toma a la ligera y los resultados son deficientes, afectando el clima laboral y la productividad de la empresa.

Sea cual sea la necesidad, es importante mantener siempre los siguientes elementos para el éxito de una reorganización.

  1. Tener la estrategia clara. La dirección de la empresa debe ser supremamente clara para todos los involucrados de forma que la estructura facilite el logro de metas definidas en la estrategia. Es posible que, dados los cambios en el mercado, la estrategia se tenga que revisar primero. Tener los objetivos claros desde el inicio facilita el camino y evita errores. Por ejemplo, una reorganización que solo se concentre en la reducción de costos puede afectar la efectividad de la entidad de cumplir su razón de ser. Hay que tener una visión integral.
  2. Conocer bien la operación y el entorno. Para identificar las oportunidades, es necesario entender las distintas áreas que componen la empresa, sus procesos y funciones. Entender las capacidades que nos diferencias, las actividades que hacemos bien, y las que son fácilmente replicables nos da luces sobre cómo distribuir los recursos. Pero mirar solo la operación interna no es suficiente. Es clave hacer benchmarking y compararse con las prácticas del mercado, ¿somos costo-eficientes produciendo esto vs otras empresas? ¿podemos llevar a cabo esta función competitivamente? Entender la posición de la empresa vis a vis el mercado permite identificar oportunidades de mejora.
  3. Generar consenso. Evaluar cambios organizacionales en equipo puede ser incómodo. Los más afectados pueden estar sentados en la mesa de discusión. Sin embargo, para facilitar la ejecución del proyecto es importante tener discusiones abiertas y considerar múltiples opciones. Algunos gerentes tienden a enfocarse en cómo es la estructura (en quien reporta a quien) cuando lo importante es cómo funciona (procesos, capacidades, comportamientos, etc.). La evaluación de alternativas permite considerar los pros y contras de cada opción. Una discusión abierta y bien estructurada lleva a una posición que facilita la gestión del cambio.
  4. Dar seguimiento cercano a la implementación. Luego de todos los análisis para ajustar la estructura, las capas de distintos niveles, revisar los equipos y sus funciones y lograr un diseño aprobado, queda la implementación. La complejidad de la implementación es directamente proporcional al tamaño de los cambios en la estructura, y requiere de los recursos apropiados para llevarla a cabo exitosamente. Ya sean revisiones de descripciones de puestos; ajustes en la planilla, costos e ingresos; cambios en los sistemas tecnológicos; o acompañamiento al recurso humano afectado; es necesario establecer un cronograma realista y darle seguimiento cercano.
  5. Comunicar, comunicar, comunicar. Las reorganizaciones sin comunicación pueden generar un ambiente de trabajo incómodo y hasta hostil. La incertidumbre genera estrés y angustia, reduciendo la productividad. Debe haber comunicación en cada fase del proceso. Si los líderes comunican las razones del cambio y los objetivos claramente, con comunicación constante, sensible y personalizada, el cambio será más llevadero. Por otro lado, la comunicación abierta puede facilitar la implementación de medidas correctivas al fomentar la retroalimentación y la búsqueda de soluciones.

Aun siguiendo las recomendaciones, las reestructuraciones pueden ser difíciles. No es realista pensar que todo va a salir bien desde el principio. Involucra el aspecto humano y afecta a toda la empresa. Pero todas las organizaciones están pasando por algún tipo de disrupción y muchas deberán afrontar el cambio.

El cambio es constante, solo adaptándonos podemos evolucionar. Una reestructuración bien llevada, facilitará a la empresa maximizar el valor que puede generar. Aquellos que sepan adaptarse al entorno serán los que ganen a largo plazo.