A Mejores Líderes, Mejores Resultados

Me ha tocado ver distintos grupos dentro de distintas organizaciones e invariablemente encuentro distintas productividades. En un extremo, hay equipos con altísima productividad que han logrado implementar mejores prácticas, procesos y sistemas, donde hay claridad en los objetivos, la gente está motivada y se logran excelentes resultados. En el otro extremo, están los equipos con resultados pobres, baja moral, conflictos e insatisfacción laboral.

Hay muchos factores que inciden en estas diferencias. Los factores pueden incluir cosas como una estrategia deficiente, cambios derivados de la crisis por Covid, conflictos entre colaboradores y lenta adopción de tecnología necesaria, entre muchas otras cosas. Sin embargo, todo esto es más llevadero cuando se tiene un buen jefe.

Un estudio de McKinsey indica que el segundo factor con mayor impacto en la satisfacción con la vida es la satisfacción laboral (lo primero es la salud mental), y el factor que más influye sobre la satisfacción laboral es relaciones interpersonales, dentro de lo cual el 86% es impulsado por la relación con los gerentes.

Dentro de las relaciones con los jefes, generalmente la relación más importante es con el jefe directo. Un buen jefe no es solo un gerente, es también un líder que inspira, que motiva. Se preocupa, no solo por los resultados, sino también por el bienestar de su equipo. Permite que cada miembro de su equipo desarrolle sus capacidades y los empodera. Comunica una dirección clara y establece expectativas realistas.

En esta época donde el COVID ha causado muchísimo estrés adicional al normal y la interacción humana se ha visto reducida, es esencial que los colaboradores se sientan valorados, reconozcan el impacto de su trabajo y se desempeñen en un ambiente emocionalmente seguro.

Muchos jefes llegan a altos mandos gracias a sus logros individuales y a su proyección de autoconfianza, pero estos rasgos centrados en la individualidad no necesariamente se traducen en buen liderazgo. Según el libro “Why are Great Managers so Rare” de Randall Beck y James Harter, las empresas fallan en escoger el talento adecuado 82% del tiempo. Pero no es el fin del mundo. Las empresas pueden mejorar la situación guiando y moldeando las capacidades de sus gerentes.

Para mejorar la calidad del gerenciamiento los jefes deben:

 

  1. Desarrollar confianza con su equipo: La confianza toma tiempo. Tener interés en el bienestar de cada persona, no solo en lo laboral sino también en lo personal, permite entender qué dificultades puede estar atravesando cada uno y cómo apoyar para superarlas. Por otro lado, hay que ser honesto y tener empatía. Si, hay que ponerse en los zapatos del receptor y entender cómo transmitir las cosas antes de abrir la boca. Una comunicación clara y empática permitirá al equipo sentirse cómodo con el jefe y darle información oportunamente.
  2. Brindar una dirección clara: Cualquiera que sea la estrategia de la empresa, el jefe debe comunicarle a su equipo claramente lo que la estrategia significa y cómo cada uno aporta al logro de los objetivos, la importancia del trabajo que hacen y los resultados esperados. En cuanto a los resultados, es necesario conversarlo. Toma tiempo, pero es la mejor forma de conseguir el compromiso con los mismos. Y esto no queda aquí, hay que dar seguimiento con cierta frecuencia.
  3. Guiar y empoderar a los empleados: El nivel de experiencia y conocimiento de las personas varía. Un colaborador nuevo necesitará guía y capacitación y el supervisor debe facilitarlo. Pero a medida que se obtiene el know-how, hay que empoderar a las personas. En el trabajo, pocas cosas pueden traer mayor satisfacción que un trabajo bien hecho, y lograr ese empoderamiento en los miembros del equipo solo mejora los resultados de todos. Algunos pueden ver esto como una amenaza, pero es realmente todo lo contrario. Lograr el desarrollo de un subalterno es la mejor prueba de ser un buen jefe.
  4. Arremangarse y trabajar a la par: A veces parece que algunos gerentes llegan a puestos altos solo para dar órdenes. La realidad es otra, los jefes también deben ser educadores. Si están ahí por su experiencia y no se están logrando los resultados, es necesario sumergirse en el trabajo del equipo y entender qué puede estar fallando, qué se puede mejorar, qué está haciendo falta y trabajar hombro a hombro con el equipo. Esto genera sentido de equipo y lealtad.
  5. Reconocer las victorias y los errores: No hay nada peor que un jefe que no agradece, o que toma las victorias del equipo como suyas propias.  Cuando alguien hace algo bien hay que agradecerlo rápidamente. Las personas buscan validación y reconocimiento. Es una necesidad básica. Se debe procurar reconocer en público y corregir en privado. Cuando se comete un error hay que hablar con franqueza e identificar lecciones aprendidas para avanzar y crecer. Esto es algo de dos vías, no es solo dar retroalimentación, sino también pedirla para mejorar como jefe.

 

Todo esto traerá mejores resultados. Los empleados motivados aprenden más, aumentan su productividad y mejoran la calidad de su trabajo. Esto a su vez, produce mejoras en los productos y servicios de la empresa lo cual resulta en clientes más satisfechos y mejora la rentabilidad. Además, esto hace a las personas más felices, y eso no tiene precio.

Las 5 Claves de una Reestructuración Exitosa

La crisis por Covid continúa siendo un peso gigantesco en la economía. Muchas empresas se han visto forzadas a reorganizarse como resultado de esta crisis, simplificando su estructura y disminuyendo el personal. Varias otras han intentado seguir a flote para no dejar al equipo en el aire. Pero con una duración prolongada de la pandemia, es muy posible que tengan que escoger entre cerrar operaciones o hacer cambios grandes para sobrevivir.

Ya sea para disminuir costos, reenfocar esfuerzos, reinventar el modelo de negocios, o, en casos como la industria tecnológica, potenciar el crecimiento, una reestructuración es un proceso que, bien hecho, produce resultados positivos, pero a menudo se toma a la ligera y los resultados son deficientes, afectando el clima laboral y la productividad de la empresa.

Sea cual sea la necesidad, es importante mantener siempre los siguientes elementos para el éxito de una reorganización.

  1. Tener la estrategia clara. La dirección de la empresa debe ser supremamente clara para todos los involucrados de forma que la estructura facilite el logro de metas definidas en la estrategia. Es posible que, dados los cambios en el mercado, la estrategia se tenga que revisar primero. Tener los objetivos claros desde el inicio facilita el camino y evita errores. Por ejemplo, una reorganización que solo se concentre en la reducción de costos puede afectar la efectividad de la entidad de cumplir su razón de ser. Hay que tener una visión integral.
  2. Conocer bien la operación y el entorno. Para identificar las oportunidades, es necesario entender las distintas áreas que componen la empresa, sus procesos y funciones. Entender las capacidades que nos diferencias, las actividades que hacemos bien, y las que son fácilmente replicables nos da luces sobre cómo distribuir los recursos. Pero mirar solo la operación interna no es suficiente. Es clave hacer benchmarking y compararse con las prácticas del mercado, ¿somos costo-eficientes produciendo esto vs otras empresas? ¿podemos llevar a cabo esta función competitivamente? Entender la posición de la empresa vis a vis el mercado permite identificar oportunidades de mejora.
  3. Generar consenso. Evaluar cambios organizacionales en equipo puede ser incómodo. Los más afectados pueden estar sentados en la mesa de discusión. Sin embargo, para facilitar la ejecución del proyecto es importante tener discusiones abiertas y considerar múltiples opciones. Algunos gerentes tienden a enfocarse en cómo es la estructura (en quien reporta a quien) cuando lo importante es cómo funciona (procesos, capacidades, comportamientos, etc.). La evaluación de alternativas permite considerar los pros y contras de cada opción. Una discusión abierta y bien estructurada lleva a una posición que facilita la gestión del cambio.
  4. Dar seguimiento cercano a la implementación. Luego de todos los análisis para ajustar la estructura, las capas de distintos niveles, revisar los equipos y sus funciones y lograr un diseño aprobado, queda la implementación. La complejidad de la implementación es directamente proporcional al tamaño de los cambios en la estructura, y requiere de los recursos apropiados para llevarla a cabo exitosamente. Ya sean revisiones de descripciones de puestos; ajustes en la planilla, costos e ingresos; cambios en los sistemas tecnológicos; o acompañamiento al recurso humano afectado; es necesario establecer un cronograma realista y darle seguimiento cercano.
  5. Comunicar, comunicar, comunicar. Las reorganizaciones sin comunicación pueden generar un ambiente de trabajo incómodo y hasta hostil. La incertidumbre genera estrés y angustia, reduciendo la productividad. Debe haber comunicación en cada fase del proceso. Si los líderes comunican las razones del cambio y los objetivos claramente, con comunicación constante, sensible y personalizada, el cambio será más llevadero. Por otro lado, la comunicación abierta puede facilitar la implementación de medidas correctivas al fomentar la retroalimentación y la búsqueda de soluciones.

Aun siguiendo las recomendaciones, las reestructuraciones pueden ser difíciles. No es realista pensar que todo va a salir bien desde el principio. Involucra el aspecto humano y afecta a toda la empresa. Pero todas las organizaciones están pasando por algún tipo de disrupción y muchas deberán afrontar el cambio.

El cambio es constante, solo adaptándonos podemos evolucionar. Una reestructuración bien llevada, facilitará a la empresa maximizar el valor que puede generar. Aquellos que sepan adaptarse al entorno serán los que ganen a largo plazo.

Estrategia Personal 2021

El 2020 comenzó mal, habían fuegos forestales en Australia que terminaron causando la muerte a unos 500 millones de animales, ya venía el tema de Covid, que para marzo fue declarado la pandemia por la Organización Mundial de la Salud y ya ha alcanzando más de 1.5 millones de muertes. Murieron varias celebridades inluyendo Kobee Bryant, Eddie Van Halen, Sean Connery, Alex Trebek y Chadwick Boseman, hubo una terrible explosión en Beirut, la muerte de George Floyd y las protestas que le siguieron polarizaron aún más a Estados Unidos llegando a noviembre con las elecciones posiblemente más controversiales de la historia de ese país.

En Panamá las cosas tampoco han ido bien.  La economía, que ya venía desacelerándose, ha visto su PIB caer drásticamente. Se proyecta que el PIB del 2020 será 14% menor que el año anterior. La deuda sube a pasos agigantados, los múltiples derrumbes en tierras altas, los casos de violencia doméstica aumentaron, la corrupción es el pan de cada día y el desempleo se proyecta terminar en 25%, posiblemente sin considerar a aquellos que tienen sus contratos suspendidos.

Física y emocionalmente ha habido muchos retos, hubo tantos que perdieron a un ser querido, otros que se enfermaron y quedaron con secuelas tendrán que manejar su salud con mayor cuidado en adelante. No poder ver a nuestros familiares y amigos como quisiéramos nos pone tristes. ¿Quién no extraña los abrazos y las conversaciones en vivo y sin máscara?

Todas las cosas que he mencionado arriba tienen algo en común, y es que están fuera de nuestro control. Quizás podamos incidir en algunas, pero no podemos controlar los resultados totalmente. Es por eso que en el 2021 sugiero aceptar las cosas que no podemos controlar y aspirar a mejorar las cosas que sí están bajo nuestro control.

Los empresarios no pueden controlar las regulaciones y las restricciones por covid, tampoco los cambios en los patrones de consumo, pero si pueden evaluar las posibilidades de ajustar sus modelos de negocio para adaptarse. No podemos controlar a todos los miembros de la familia y garantizar que nadie se va a enfermar, pero podemos crear conciencia, facilitar la implementación de medidas preventivas en nuestro entorno, y prevenir el contagio a nivel personal. Alguien que busca trabajo o desea una promoción, no puede controlar la decisión de otros, pero puede trabajar en su curriculum y buscar oportunidades para aumentar su visibilidad ante los tomadores de decisiones. No podemos controlar el clima, pero podemos tener un paraguas en el carro. Cuando estamos confinados en casa, no podemos salir, pero podemos planificar para hacerlo entretenido; no podemos ver a los amigos, pero podemos llamarlos o hacer reuniones virtuales. No podemos controlar el desempleo y el hambre, pero quizás podemos ayudar.

Espero que las cosas que están fuera de nuestro control no sean tan duras como en el 2020, pero aun si el 2021 nos vuelve a golpear, como decía esa canción… “si del cielo te caen limones, aprende a hacer limonada”.  Si tenemos un problema, ¿no es mejor enfocarnos en cómo mitigarlo, en lugar de esperar a que algo fuera de nuestro control cambie? Y si queremos cambiar nuestro destino, ¿no es mejor buscar lo que podemos hacer para cambiarlo en lugar de soñar con que alguien milagrosamente nos ayude?

Tomando control sobre nuestra actitud y nuestras acciones y con conciencia de que no podemos controlar todo, podremos llevarnos la satisfacción de haber hecho todo lo posible para mejorar nuestras circunstancias y quizás las de los que nos rodean.  En el 2021, que probablemente no será fácil, mi deseo es eso, que tomemos control sobre nuestra actitud, que escojamos ser más felices y que tengamos la sabiduría para aceptar aquello que no podemos controlar y la fuerza para luchar por lo que es realmente importante. ¡Feliz navidad y feliz 2021!

Tambien disponible en La Prensa.

Cómo tener Sesiones Estratégicas Exitosas

Llega esa época del año donde toca hacer talleres con el equipo ejecutivo y la directiva para revisar y establecer la dirección que tomará la empresa. Agendarla es un reto, todos tienen que reservar uno o dos días en su ajustado calendario. Algunos están menos que entusiasmados de tener que dedicarle tanto tiempo a esto, y pueden verlo como una pérdida de tiempo. Un año más de las mismas discusiones que no aterrizan en grandes decisiones, o que no hacen una diferencia grande en los resultados de la empresa.

Pero no tiene, ni debe, ser así. Por el contrario, participar de una sesión de estrategia dinámica, participativa y con contenido acertado e interesante puede ser una experiencia estimulante y entretenida. Los ejecutivos y directivos merecen que estas sesiones estén a la altura de los retos que tienen.

Para tener talleres estratégicos productivos y exitosos, luego de establecer fechas y acordar, es necesario atender varios puntos:

  1. Asegurar una facilitación alineada a las expectativas: Hay varios tipos de facilitadores, aquellos didácticos, que traen una metodología predeterminada, y siguen un guión que aplican a distintas empresas. También hay facilitadores todoterreno, que se adaptan a lo que sea y que siguen el diseño del taller que se les pida. Por otro lado, existen facilitadores inmersivos, que estudian a la empresa y buscan entender bien sus necesidades y, con base en la información recabada, diseñan un taller a la medida. Son tres tipos de facilitación muy distinta, y los costos varían significativamente, no solo por la metodología que se aplique, sino también por la experiencia del facilitador. Es importante que los encargados tengan claridad de lo que desean, comuniquen sus expectativas a los posibles facilitadores, y escojan a alguien con quien se sientan cómodos.
  2. Identificar los temas clave a discutir: Vivimos en un mundo complejo, mucho más complejo de lo que era hace un año, antes del Covid. Tener claridad sobre los temas clave no es tan fácil como parece. Por esto que es necesario que el CEO o Gerente General se involucre en definir qué temas se deben discutir y definir en las sesiones estratégicas. Los temas pueden variar desde decisiones operativas críticas, hasta el establecimiento de objetivos y metas. Deben ser pocos temas, el tiempo es limitado, y el que mucho abarca, poco aprieta. Lo importante es saber qué cosas hay que definir para impulsar la competitividad de la empresa. 
  3. Recabar información y realizar los análisis necesarios: No es suficiente definir los temas. Es clave llevar información relevante a las sesiones para enriquecer las discusiones. Un taller en el que los participantes no reciben información importante puede terminar dando más de lo mismo, especialmente en entornos donde puede haber “groupthink”. Este último caso, cuando la gente lleva mucho tiempo trabajando juntos y generalmente tienen puntos de vista similares, necesitan nueva información para salir de su zona de confort y pensar en otras posibilidades.
  4. Diseñar el contenido: ya sea un contenido definido por la empresa o por el facilitador, lo importante es que atienda las expectativas establecidas. El contenido también dependerá de la modalidad de las sesiones. Si las sesiones son virtuales, será necesario utilizar programas como Miro y Menti para simular sesiones en vivo, y la duración debe ser más corta, ya que estar sentado en un taller virtual por 8 horas es mucho más agotador que estar en un taller en vivo. Sea cual sea la modalidad, el facilitador debe tener en mente las necesidades del cliente y resolver cómo atenderlas en el tiempo que disponen.
  5. Traer energía y dinamismo a las sesiones: El diseño del taller es crítico para el éxito del mismo, pero si el facilitador y los participantes no tienen energía, ganas de participar y les falta interés, el taller no va a ser productivo. En un entorno virtual, este aspecto puede ser aún más retador. Tener conversaciones previas con los participantes, generar interés por el taller, tener contenido interesante y hacer las preguntas clave, ayudan a desarrollar sesiones estratégicas con impacto positivo. El verdadero valor de estas reuniones está en el pensamiento de los participantes y el intercambio de ideas que se generen; no en monólogos, lecturas o presentaciones densas.
  6. Generar compromisos: Una sesión estratégica típicamente implica toma de decisiones. Pero con grupos diversos, es difícil que todos estén 100% de acuerdo en todo. Aun cuando no haya total acuerdo, es necesario generar compromisos. Llevar una discusión imparcial y objetiva permite que aquellos cuyas opiniones no se vean favorecidas en las decisiones, puedan aceptar lo que se decida. Por ejemplo, uno puede estar 60% de acuerdo, pero eso no quita que uno pueda estar 100% comprometido.  Al concluir la sesión debe haber compromiso de los participantes en apoyar y ejecutar las decisiones tomadas

Los talleres de estrategia son un reto en cualquier empresa. Pero las sesiones estratégicas exitosas son una herramienta poderosísima para la buena gestión de una organización. Espero que estas recomendaciones faciliten su próxima sesión.

¡Cuidado con los KPIs!

Muchas empresas, responsablemente, establecen procesos estratégicos cíclicos. Realizan estos procesos para tener claridad sobre el entorno competitivo, establecer objetivos y fijar indicadores clave de desempeño (KPIs por sus siglas en inglés). Es sentido común, para lograr algo, hay que gestionarlo, y si medimos los avances, será más fácil lograrlo.

Sin embargo, es común empresas cometiendo alguno de los siguientes errores:

  1. Demasidados KPIs. Según la guía para KPIs de PWC, las empresas deben tener entre 4 y 10 indicadores clave. Las empresas son complejas, y a veces queremos medir todo, pero la realidad es que esto es contraproducente. Cuando se manejan 30 KPIs a nivel ejecutivo, la realidad es que dejan de ser KPIs, porque nadie le presta atención a largos informes, y no se usa la información para la toma de decisiones. Por ejemplo, si queremos mejorar la satisfacción al cliente, el indicador clave puede ser alcanzar el 90% de satisfacción al cliente. Claro  que este indicador puede tener subcomponentes que se miden a nivel de distintas áreas, por ejemplo, el tiempo de servicio, resultados de encuestas y tasa de retención de clientes. El punto es que, a nivel global, todos deben entender que el objetivo es satisfacer al cliente, y saber si se está logrando; quizás no todos tienen que saber el tiempo de servicio, excepto por las personas en operaciones.
  2. KPIs desatinados. A veces los indicadores se escogen por facilidad de medición y no por su relación con los objetivos. Por ejemplo, es muy común usar indicadores de % de avance de cronograma. Pero si lo que uno necesita es terminar un proyecto en cierta fecha y dentro del costo estimado, lo que se debe medir es el % de variación del cronograma y del presupuesto, de esa forma notaremos cuando estamos atrasados o sobre el presupuesto. Otras veces, se escogen indicadores sin evaluar los impactos o resultados indeseados que puedan tener. El ya típico caso es el de Wells Fargo, donde se generaron 3.5 millones de cuentas bancarias y tarjetas de crédito sin el consentimiento de los clientes debido a que los empleados eran medidos por número de cuentas creadas. La realidad es que este enorme banco tenía una estrategia de mantener relaciones duraderas con sus clientes, y la presión por cumplir con este indicador se llevó por la borda a la estrategia y los valores de la empresa.
  3. Convertir los KPIs en la estrategia. Cuando se establece una estrategia por primera vez, es intersante y hasta emocionante realizar los análisis para encontrar el camino que le dará ventaja competitiva sostenible a una organización. Luego se establece un proceso de formulación de objetivos, metas, indicadores e iniciativas que se vuelve cíclico. El problema es que la estrategia tiene que revisarse cada cierto tiempo, y a veces pasa que la estrategia se convirtió en la formulación de metas y KPIs solamente. Se pierde la importancia de los análisis del entorno, la competencia, la industria y los clientes. Sin esos análisis no se puede definir una estrategia o conjunto de acciones a conciencia que permitan añadir valor y tener resultados financieros superiores.

Esto no significa que no haya que medir. La medición y el seguimiento son la forma más efectiva de ejecutar. Pero el proceso de planificación de indicadores requiere que se invierta tiempo, conocimiento, y una mirada crítica que permita seleccionar indicadores atinados y medir lo que es realmente importante, facilitando lograr resultados sobresalientes.

5 señales de que es tiempo de repensar la estrategia

En días pasados un amigo me contaba que tenía interés en hacer planificación estratégica, pero que realmente no sabía si era el momento. Es una duda entendible, el mundo está en crisis por el covid y no hay certeza de cuando realmente controlaremos el virus.

Para las empresas es un momento particularmente difícil. Muchas se han visto afectadas al punto de quiebra, otras sobreviven por la inercia de algunas actividades que ya venían haciendo, pero no tienen grandes proyecciones a corto plazo, y otras pocas, por la naturaleza de sus productos o servicios, están viviendo un año positivo.

Si uno tiene una estrategia clara, y considera que a pesar de la crisis por Covid-19, el modelo de negocios se mantendrá vigente y continuará brindando valor a sus clientes, no se deben hacer ajustes radicales.

Sin embargo, hay señales que pueden indicarnos que se necesita revisar la estrategia. Algunas de ellas son:

1. Las servicios o productos que representan la mayoría de los ingresos se han visto significativamente afectados

Más allá del coronavirus, llegan momentos en que la oferta simplemente no tiene tanto valor para el mercado. Las ventas bajan, los ingresos caen y esto se vuelve una tendencia multianual. Es posible que el modelo de negocio como se había conceptualizado esté por agotarse.

2. El equipo interno no está alineado

Esta es la típica situación en que, por ejemplo, finanzas rema para un lado y operaciones para otro. O que mercadeo promete una cosa y producción está haciendo otra. Estas fallas en la alineación del equipo demuestran falta de claridad en la estrategia global y posiblemente un comportamiento de silos donde cada uno vela por sus propios intereses sin considerar el bienestar global del equipo.

3. La empresa se encuentra invirtiendo en lo que todos están haciendo por ser tendencia y no por entender su impacto en la estrategia

A veces las organizaciones comienzan a invertir en cosas como transformación digital o redes sociales porque todos lo están haciendo. Les da un sentido de que se están manteniendo al día con los cambios del entorno. Y muy bien puede que así sea, pero muchas veces, cuando se invierte en tendencias y no se ven resultados cuantificables, es debido a que no se pensó estratégicamente en el rol de estas inversiones en los resultados.

4. No se tiene claridad sobre las oportunidades y cómo darle sostenibilidad a la empresa

Hay un sentido colectivo de que están un poco a la deriva. La perspectiva a futuro es incierta y no hay una dirección clara. Con honestidad no se sabe cómo se verá la empresa en unos años. El entorno ha cambiado mucho y las tácticas utilizadas anteriormente no tienen el impacto deseado.

5. El mercado objetivo es demasiado abarcador

Como dice el refrán, el que mucho abarca poco aprieta. Si esperas que tus productos o servicios sean para todos, probablemente estás sobre atendiendo a algunos y dando muy poco a otros. En la gran mayoría de los casos, no es realista pensar que un producto o servicio es exactamente lo que todos necesitan.

Aprender a reconocer las señales es importante para hacer ajustes oportunamente y redireccionar esfuerzos. Toma algún tiempo, pero es tiempo bien invertido si se logra determinar cómo añadir más valor a nuestros clientes.

Qué es estrategia y qué no

A lo largo de los años he tenido muchas discusiones sobre lo que es y lo que no es la estrategia. La palabra está sobre utilizada y, con demasiada frecuencia, mal utilizada.

Misión, visión y valores no son estrategia, son enunciados que ayudan a comunicar la estrategia. Para que ayuden deben ser clarísimos. Pero solos, sin tener debajo planes de acción igualmente claros, no sirven de mucho. Un FODA, un análisis de entorno, un análisis de la competencia o un análisis de clientes no son estrategia. Son análisis que ayudan a definir una estrategia, pero no son la estrategia. No es suficiente saber lo que podemos mejorar, lo importante es saber qué debemos mejorar y por qué debemos mejorarlo.

Igualmente, una estrategia de marca, una estrategia de ventas y mercadeo, una estrategia de precios, no son la estrategia, son componentes de esta. Sin una estrategia macro, desarrollar esos componentes de forma aislada puede producir resultados indeseados. Por ejemplo, ¿de qué nos serviría tener una estrategia de penetración de redes sociales agresiva y espectacular si el nicho de mercado objetivo no es activo en esas redes?

Ser estratégico implica conocer el terreno, el entorno, el mercado, la competencia, los clientes, así como nuestras fortalezas y debilidades. Cualquiera que haga un ejercicio estratégico sin esta información no podría identificar las oportunidades y actuar sobre ellas con propiedad.

A falta de una estrategia pueden pasar muchas cosas. A continuación, explico tres. Una, es que se sigue una dirección arbitraria, por inercia, que no necesariamente está bien pensada y limita las posibilidades a futuro. Como ejemplo, una empresa que ha sido pionera en los servicios que brinda, opta por hacer las cosas de la forma usual y acostumbrada y no considera cambios en su gestión. Después de todo, tienen una participación importante en el mercado gracias a su trayectoria, y parece improbable que las cosas cambien de la noche a la mañana. En un caso así, sin decidirlo conscientemente, la empresa cae en una estrategia de “cash cow” o vaca lechera, sin haber evaluado sus opciones a fondo.

La segunda es que, a falta de dirección, los esfuerzos del equipo vayan en direcciones distintas y se pierdan oportunidades por la falta de unidad de criterio. Digamos que una organización tiene un enunciado estratégico genérico que lee “líder en el mercado regional de chocolates orgánicos”. El equipo de producción puede interpretar que debe fabricar el chocolate más puro y refinado del mercado, mientras que el equipo de ventas podría asumir que esto implica vender más volumen. Las dos cosas pueden ser contrarias e ir en detrimento mutuo.

La tercera es que se caiga en un comportamiento de rebaño, en el que se hace lo que las masas dicen. Podemos correr a hacer transformación digital, webinars, certificaciones de servicio, innovación y mil otras cosas, solo porque son tendencias, y no porque se haya pensado en el impacto que estas cosas podrían tener en la empresa y su posicionamiento. No significa que algunas de estas cosas no sean necesarias -pueden serlo- pero debe haber claridad sobre su rol dentro de la estrategia de la empresa.

La estrategia es un plan bien informado, accionable, y dirigido a mejorar la posición competitiva de manera sostenible. Tan sencillo como eso. Pero para llegar ahí hay que analizar y planificar. Al no hacerlo, caemos en estrategias desatinadas sin saberlo.

Publicado en: https://panamcham.com/es/nuestras-empresas-miembro-comparten

Lo Feo, lo Malo y lo Bueno del Teletrabajo

La pandemia actual ha forzado a muchísima gente a trabajar desde sus hogares. A pesar de que a pocos les gusta estar encerrado en casa, a muchos si les gusta la idea de teletrabajar y esperan que esta modalidad se extienda más allá del covid. No todo es color rosa en cuanto al teletrabajo, pero creo que tiene más ventajas que desventajas.

Lo feo incluye la desconfianza de algunos hacia los trabajadores y el abuso de algunos en modalidad de teletrabajo. Desconfiar en los empleados decanta en registros de tiempo detallados o softwares de monitoreo de actividad del computador que pueden sentirse como invasión de privacidad y cuya revisión puede sobrecargar tanto a los trabajadores como a los supervisores. Por otro lado, puede haber empleados en teletrabajo que utilicen herramientas que simulan actividad de trabajo, como movimientos de mouse automáticos. Ninguno de estos dos extremos es bueno. Es por esto que se debe cultivar la confianza en los equipos y trabajar en base a objetivos específicos. ¿De qué sirve monitorear el detalle si no se logra nada? Uno puede trabajar todo el día sin ser productivo.

Lo malo del teletrabajo son los gastos necesarios para implementarlo y la falta de contacto humano.  Si la empresa no estuvo lista tecnológicamente, deberá hacer las inversiones correspondientes y adquirir herramientas que faciliten el trabajo remoto. Los colaboradores también tienen que hacer ajustes en sus hogares, y establecer un espacio para trabajar, lo cual puede aumentar sus costos de electricidad, internet, y equipos de oficina. También preocupa el tema ergonómico. Las oficinas cuentan con escritorios, sillas y pantallas adecuados para una buena postura, y los hogares no necesariamente, pero esta es una inversión necesaria si se trabaja remotamente a largo plazo. Otro tema es la comunicación. Compartir espacio en una oficina nos permite también compartir conversaciones informales y generan camaradería y amistades. La falta de este tipo de intercambio puede hacer el trabajo más frío e impersonal, y no todos sabrán cómo atender este aspecto.

Lo bueno… eso si incluye muchas cosas. Primero, más tiempo con la almohada, el no tener que transportarse de la casa a nuestros lugares de trabajo nos da un poquito más de flexibilidad para dormir y pasar tiempo en familia, y esos minutos extra de sueño los agradece el cuerpo. Segundo, mayor control de tu tiempo. Para aquellos que viven lejos de sus trabajos, esto es una bendición. El tiempo de traslado de un lugar a otro puede ser reemplazado por actividades que nos gusten más. Tercero, mayor productividad. El no tener distracciones con gente trabajando a nuestro alrededor o con compañeros con ganas de conversar, nos hace enfocarnos más y ser más productivos durante horas laborales. Cuarto, las empresas que adopten el teletrabajo a largo plazo podrán tener un ahorro de espacios de oficina y de servicios públicos. Quinto, la innovación. Esta nueva realidad está generando todo tipo de soluciones para hacer nuestra vida más fácil y nos ha forzado a adoptarlas, lo cual nos está impulsando a otro nivel. Me emocionan las cosas nuevas que están saliendo. Y finalmente, la salud. El teletrabajo, especialmente durante el covid, si es posible dentro de nuestras profesiones, es lo más sensato para la salud del equipo. Claramente, los aspectos positivos pesan más que los negativos. El teletrabajo está aquí para quedarse. Aunque hay que hacer ajustes para atender esta nueva normalidad, el covid echó por la borda el pensamiento retrógrado de que el trabajo tenía que ser en sitio y hemos comprobado que es posible y funciona. En estos tiempos de cambio, el que más rápido se adapte, mejores posibilidades de éxito tendrá.

Publicado en: https://www.linkedin.com/pulse/lo-feo-malo-y-bueno-del-telebrabajo-angie-sucre-de-hanily

El Salto de lo Operativo a lo Estratégico

Es natural para los líderes desarrollar una carrera que inicia operativamente y que, con el logro de resultados, va escalando a distintas posiciones de liderazgo gracias a habilidades analíticas, técnicas y administrativas. El líder operativo es sumamente importante y su conocimiento de los temas operativos le permiten entender las minuciosidades del trabajo a distintos niveles.

Cuando los líderes operativos o técnicos alcanzan el nivel más alto de la empresa, se ven enfrentados por un manejo distinto al acostumbrado. Ya no pueden enfocarse solo en resultados de un área operativa, sino en todas las áreas de la organización, y deberán tomar decisiones que afectan la sostenibilidad de la organización en el tiempo.

El cambio de mentalidad operativa a visión estratégica puede ser difícil, pero si se puede. Para lograrlo es importante entender las complejidades del mercado, las ventajas competitivas, las relaciones entre distintas áreas de la empresa y las motivaciones del personal, entre otras.

Es común ver organizaciones con líderes operativos que pierden de vista la importancia de la estrategia, y a su vez, pierden la oportunidad de motivar de forma consistente a la totalidad del equipo en una dirección clara. Creo que piensan que incursionar en temas estratégicos, los cuales pueden ser algo filosóficos, puede percibirse como una debilidad. Por el contrario, son aquellos líderes que entienden el poder de la estrategia, los que se atreven a soñar y dibujar el futuro deseado, los que mueven a la fuerza laboral y logran cosas realmente extraordinarias.

Para lograr el cambio de mentalidad operativa a estratégica, puede ser necesario invertir en el desarrollo de los líderes. Solo con claridad en la importancia de la estrategia se logra el impacto deseado. Este cambio de paradigma y su impacto en la cultura organizacional involucra entender la situación actual, los cambios deseados, hacer el recorrido y darle seguimiento a los avances. Pude tomar un tiempo, pero es un tiempo bien invertido.  

La definición de la estrategia, liderada por la cabeza, pero con participación del equipo personal clave, permite que el resultado permee y cascadee al resto de la organización de forma natural y rápida. Definida la estrategia base, las discusiones estratégicas deben ser continuas, y éstas, acompañadas de participación, comunicación y cierta maleabilidad, permiten a la empresa moverse de forma acelerada.

Una estrategia bien definida, que cuenta con un consenso de los líderes de la organización, respaldada por mecanismos de seguimiento, comunicación y revisión, es la mejor herramienta que puede tener CEO para, con su equipo, lograr grandes éxitos.

Publicado en: https://www.linkedin.com/pulse/de-lo-operativo-estrat%25C3%25A9gico-angie-sucre-de-hanily/?trackingId=JhAKTtbbtyjTPxpSee5hEw%3D%3D

Accountability

Como líder de empresa tienes presión de alguien para lograr resultados, con o sin COVID. Naturalmente, delegas algunas tareas esperando resultados, pasa el tiempo y cuando te entregan no te lo entregaron como querías. ¿Qué pasó? Pueden ser muchas cosas incluyendo temas de liderazgo, productividad, comunicación, motivación y capacidades. La buena noticia es que, a pesar de que tu espacio de maniobra puede ser limitado en algunos de los puntos anteriores, es posible atender el problema estableciendo el “accountability” claramente.

Responsabilidades claras. A veces no es suficiente dar una indicación clara. Si un colaborador piensa que lo que se le ha pedido no le corresponde o está más allá de sus capacidades, tendrá dificultad ejecutando. Traemos a alguien a un puesto, y queremos que las personas hagan muchas cosas, pero si las descripciones de puesto dicen algo distinto a lo solicitado, no hay alineamiento de roles y responsabilidades.  Peor aún si no hay descripción del puesto.  La falta de claridad en las descripciones de puestos puede generar conflictos, inclusive entre supervisor y supervisado. ¿Cómo esperamos que la gente cumpla sus responsabilidades si no se le indican claramente? Es recomendable hacer una inducción cuando alguien llega a un nuevo puesto, esto facilitará la gestión de las asignaciones puntuales.

Balance de la carga de trabajo. Delegamos en los ejecutores una cantidad desproporcionada de tareas. La gente tiene distintas fortalezas, unos son detallistas, otros orientados a la gente, otros a resultados, en fin… cada uno con lo suyo. Lo cierto es que, los jefes tienden a ser orientados a resultados y se identifican con los subalternos que dan respuesta rápida. Si José me entrega los resultados que deseo en el tiempo esperado, y tengo otra tarea importante que ejecutar, mi primer instinto será delegarla a José, sin embargo, puede que José esté sobrecargado. Esto no es justo con nadie. Monitorear la carga de cada miembro del equipo permitirá que haya balance y se desarrollen esquemas de cooperación según las fortalezas de cada uno.

Planificación conjunta. Dar órdenes es fácil, pero cuando las tareas son complejas hay que trabajar en equipo para establecer planes realizables en tiempo específico. Primero, deben establecerse muy claramente los entregables y fechas límite. Con esto claro se inicia bien. En el camino, presionar y reprimir no ayuda. Por el contrario, conversar para buscar soluciones frecuentemente permite resolver las dificultades. Los jefes deben generar un ambiente que fomente la comunicación abierta para lograr acuerdos y generar resultados. Igualmente, al momento de acordar metas anuales para una evaluación de desempeño, es importante trazar objetivos realistas que sean mutuamente acordados.

Empoderamiento con seguimiento. Las personas son más productivas cuando se les da libertad para desarrollar con cierta autonomía. No solo son más productivas, también crecen profesionalmente y se sienten más motivados. Pero dar autonomía no significa no monitorear avances. Es ideal tener reuniones semanales o diarias según el estilo del líder, dar seguimiento a cronogramas, métricos de desempeño, y reportes de avance mensuales, o cualquier herramienta que facilite a entender el avance e identificar obstáculos que superar. Con el teletrabajo esto es aún más crítico.

Todo lo anterior ayuda a que cada persona sienta responsabilidad y compromiso con los resultados. Lograr un esquema de accountability toma tiempo y debe mejorarse continuamente, pero es necesario. El accountability sensible es el mejor aliado para el logro de los resultados del equipo.

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