Posicionamiento Estratégico

Muchos piensan, erróneamente, que estrategia es solamente tener visión, misión y valores, o enunciados estratégicos. Y aunque la estrategia puede, y debe, incluir enunciados que clarifiquen el norte y el propósito de una organización, con demasiada frecuencia veo “estrategias” con frases u oraciones que suenan muy bonitas, pero que aclaran muy poco y tienden a ser similares a las de otras entidades. 

La clave para tener una buena estrategia está en el posicionamiento. Y el posicionamiento es algo que puede ser complicado de entender.  El posicionamiento es la oferta específica de productos y servicios para un grupo de clientes claramente definido. Típicamente se piensa en posicionamiento en términos de precio, ya sea premium o de precio bajo. Marcas como Fendi, Louis Vuitton y Cartier tienen precios más altos por ser considerados premium o de lujo, mientras que empresas como El Machetazo, Walmart y El Costo destacan porque siempre ofrecen precios bajos. Pero el posicionamiento va mas allá de esto, considerando clientes y el valor que se le entregará a estos clientes. 

Para escoger un buen posicionamiento hay que definir dos cosas: 

  1. A quién se va a atender y cuáles son sus necesidades 
  2. Qué productos y servicios se van a brindar (y cuales no)

Si la respuesta a estas preguntas constituye una propuesta de valor única, suficientemente diferente a la de los competidores, entonces se tendrá un buen posicionamiento estratégico. 

  1. Clientes y necesidades. Es clave saber a quién vamos a atender. Definir al cliente se puede hacer de muchas formas. Se puede definir clientes por sus características demográficas (edad, género, ingresos), por geografía, y por gustos y preferencias, entre otras cosas. Identificar a quién atender nos permite entender más a fondo las necesidades de nuestros clientes y, por consecuencia, atenderlos mejor. Cuando no se tiene claro quién es el cliente, terminamos con un grupo de clientes sobre-atendidos, a quienes se les da más de lo que necesitan, y por tanto pagan más de lo que quisieran, y con un grupo de clientes sub-atendidos, a quienes no se les ofrece todo lo que necesitan y, como resultado, la empresa deja de recibir todos los ingresos que pudiera generar de ese grupo.  Como ejemplo veamos a MINISO. El mercado objetivo de MINISO es jóvenes de entre 18 y 28 años que necesitan productos prácticos de estilo japonés. Por supuesto que esto no significa que clientes fuera de ese rango de edad no van a las tiendas, pero este enfoque permite a la empresa enfocarse en las necesidades específicas de este grupo y adecuar su oferta y sus actividades para servirle mejor a estos clientes. Otro ejemplo de esto lo vemos en Running Balboa, enfocado en las necesidades de corredores. Mientras que por otro lado tenemos a Sportline, que, a pesar de enfocarse en deportes, no ha definido claramente a quién quieren atender. Buscar zapatillas en Sportline puede ser complicado porque la variedad de precios y estilos es muy amplia, y eso hace más compleja la búsqueda de las zapatillas perfectas para cada cliente.   
  2. Productos y servicios. Escoger qué productos y servicios se van a ofrecer es importante porque, a menos de que la empresa sea Amazon o Alibaba, no puede ofrecer de todo. Tener una oferta definida permite enfoque y dirección, ayuda a la confiabilidad de los productos y servicios, coadyuva al control de la calidad y facilita la toma de decisiones. Por el contrario, una oferta ambigua genera confusión a lo interno de la empresa, desenfoca y desalinea esfuerzos y equipos, dificulta el buen desempeño y deteriora rendimientos y resultados. Dos ejemplos. Una empresa panameña bien enfocada en su oferta es Orgánica. Orgánica ofrece alimentos de consumo masivo, pero solo se enfoca en productos orgánicos, de esta forma su equipo está clarísimo de qué tipo de productos deben tener en inventario y sus clientes tienen claras expectativas de qué pueden encontrar. Por otro lado, tenemos una empresa como Gran Morrison, que ofrece productos de consumo masivo no perecederos, pero los consumidores no están siempre claros de qué pueden encontrar ahí. Definir un grupo de productos y servicios a ofrecer puede ser complejo. Hay que pensar en qué podemos ofrecer que sea mejor, más barato o más diferenciado, hasta donde llega nuestra oferta comparada con el universo de productos y servicios que se ofrecen en nuestra industria, y establecer límites claros que definan qué cosas no vamos a ofrecer.  

Dado un grupo de productos y servicios, y un mercado objetivo, es necesario cuestionar si lo que deriva de estos dos factores constituye una oferta única de valor. ¿Cómo se compara esto con la oferta de competidores directos e indirectos? ¿Es sostenible en el mediano plazo? ¿Podemos realmente decir que ofrecemos algo que el resto no está ofreciendo? De no ser así, hay que ser más incisivo y volver a afinar el lápiz. 

Una vez diseñado un posicionamiento estratégico que genera un valor distintivo para nuestros clientes, la clave del éxito reside en revisar la cadena de valor y mapear las actividades críticas para entender y fortalecer las áreas que generan mayor valor. Esto es importante porque el éxito atrae imitadores y copiar la cadena de valor es muy difícil. Riba Smith parece haber hecho justamente esto. Se podría decir que Riba Smith se enfoca en familias que requieren productos convenientes y de la más alta calidad. Y para atenderlos mejor que nadie, no solo traen productos únicos y entregan a domicilio, sino que también han desarrollado una gama de productos propios, haciendo un “backward integration” o integración vertical hacia atrás, a tal punto que la competencia no los puede copiar con facilidad. Pueden tratar, pero sospecho que Riba Smith gestiona su cadena de valor y sus actividades medulares mejor que nadie en el mercado, y que gracias a esta gestión, tienen mayor rentabilidad que cualquier otro supermercado del país. 

Diseñar un posicionamiento estratégico claro no es tan fácil como hacer un taller de un día y mágicamente tener una estrategia. Primero hay que analizar muchas cosas, incluyendo los estados financieros, hacer benchmarks, analizar a los competidores, entender a los clientes, la industria y el entorno.  Y luego de que ya se tiene clara la audiencia objetivo y una oferta definida, viene un proceso de implementación que también conlleva tiempo y recursos. Sin embargo, aquellos que se toman el tiempo para definir e implementar su posicionamiento estratégico son los que, consistentemente, ganan más que los demás. 

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